Strateji mesajı eylem olanağı (Strategy Message Affordance, SMA), bir strateji mesajının çalışanlara stratejiyi yalnızca bildirmek yerine onu anlamlandırma, kendi rolüyle ilişkilendirme ve uygulamaya yönelik eylemlere dönüştürme imkânı sunma potansiyelidir. Bu çalışma, Güney Afrika'nın Gauteng eyaletinde merkezi bulunan iki kuruluşta üst, orta ve alt yönetim düzeylerinden toplam 12 katılımcıyla yapılan yarı yapılandırılmış görüşmeleri tematik analizle incelemiştir. Bulgular; kişiselleştirilmiş ve tutarlı strateji mesajlarının, açık ve düzenli iletişimin, kapsayıcı strateji formülasyonunun, çalışanların mesleki bağlamının anlaşılmasının, örgütsel birlikteliğin ve doğrudan yönetim katılımının strateji çevirisini destekleyebilecek temel koşullar olduğunu göstermektedir.

Çalışmanın analizinden dört ana tema çıkmıştır: uygulayıcıların ihtiyaç duyduğu strateji mesajı eylem olanakları; uygulamayı mümkün kılan mesaj öğeleri ve gereklilikleri; anlamın alımlanmasını güçlendiren iletişim ve örgüt ortamı; strateji çevirisini destekleyen insan ve süreç faktörleri. Katılımcıların tamamı mesajın anlaşılmasını önemli görmüş, biri hariç tamamı çalışanların stratejiyi sahiplenmesinin gerekli olduğunu belirtmiştir. Kişiselleştirme, açık hedefler, tutarlılık, açık diyalog, geri bildirim, mesajın açıklığı ve basitliği, kapsayıcılık, yönetime güven, çalışan morali ve izleme süreçleri öne çıkan öğeler arasındadır.

Başlıktaki “mediator” ifadesi istatistiksel bir aracılık analizini ifade etmemektedir. Çalışmada regresyon tabanlı mediation modeli, dolaylı etki katsayısı veya nedensel deney kullanılmamıştır. Strateji çevirisinin aracılık rolü, katılımcı görüşlerinden ve affordance teorisinden geliştirilen kavramsal ve nitel bir açıklamadır. Bulgular bu nedenle iki kuruluşun deneyimlerini derinlemesine açıklar; bütün kuruluşlar için nicel başarı oranı veya kesin nedensellik üretmez.

Araştırma problemi

Bir stratejinin iyi formüle edilmiş olması, onun örgüt içinde başarılı biçimde uygulanacağı anlamına gelmez. Stratejik yönetim literatürü uzun süredir formülasyon ile uygulama arasındaki boşluğu tartışmaktadır. Bu çalışmanın hareket noktası, uygulama sorununu yalnız organizasyon yapısı veya yönetim tekniği üzerinden değil, stratejinin çalışanlara hangi mesajla aktarıldığı ve bu mesajın çalışanlar için hangi eylem olanaklarını oluşturduğu üzerinden incelemektir.

Araştırmacılar mevcut literatürde strateji uygulaması, iletişim, üst ve orta yönetimin rolleri ve çalışan sahiplenmesi hakkında çok sayıda çalışma bulunduğunu; buna karşılık “strategy message affordance” kavramını doğrudan inceleyen bir çalışma belirleyemediklerini belirtmektedir. Araştırmanın özgün katkısı bu nedenle yeni bir kavramsal mercek önermesidir.

Strateji Mesajı Eylem Olanağı (SMA) Nedir?

Strateji mesajı eylem olanağı, bir strateji mesajının çalışan tarafından algılandığında stratejiyi anlamayı, kendi rolünü belirlemeyi ve uygulamaya yönelik eylemler geliştirmeyi mümkün kılabilecek fırsatlar sunma potansiyelidir; bir affordans yalnız eylem ihtimalidir ve çalışanın mesajı algılaması otomatik olarak uygulamanın gerçekleştiği anlamına gelmez.

Affordance teorisinin çalışmadaki rolü

Affordance teorisi, bir kişinin çevresindeki bir nesneyi veya durumu yalnız fiziksel özellikleriyle değil, kendisi için mümkün kıldığı eylemler üzerinden algılayabileceği fikrine dayanır. Aynı nesne farklı kişiler için farklı eylem olanakları oluşturabilir çünkü kişinin kapasitesi, amacı, deneyimi ve bağlamı değişebilir.

Çalışma bu mantığı örgütsel stratejiye taşımaktadır. Strateji mesajı tek başına sabit bir metin değildir. Mesajın aynı sözcüklerle gönderilmesi, farklı çalışanlarda aynı anlayışı veya aynı davranışı doğurmayabilir. Bir çalışan mesajın hedefini anlayabilir fakat kendi rolünü göremeyebilir; başka bir çalışan rolünü anlayabilir fakat gerekli kaynağa sahip olmadığını düşünebilir; bir diğeri ise mesaj kaynağına güvenmediği için stratejiyi benimsemeyebilir.

Bu nedenle SMA kavramı, mesajın içeriği kadar çalışan ile mesaj arasındaki ilişkiyi de kapsar. Kaynak çalışmanın temel yaklaşımında mesajın uygulamaya katkısı, mesajın ne söylediğinden ayrı olarak kime, hangi bağlamda, hangi dil ve iletişim kanalıyla ulaştığına bağlıdır.

Affordans ile gerçek eylem arasındaki fark

Affordans bir eylem olasılığıdır; eylemin kendisi değildir. Çalışan mesajda bir imkânı algılamış olsa bile bu imkânın gerçek uygulamaya dönüşmesi için amaçlı davranış gerekir. Affordance literatüründe bu geçiş “affordance actualisation” olarak tanımlanır.

Strateji bağlamında bu ayrım önemlidir. Bir strateji belgesi hedefleri açıklayabilir, ancak çalışanın mesajı anlaması, hedefi kabul etmesi, rolünü belirlemesi ve gerekli davranışı gerçekleştirmesi ayrı aşamalardır. Çalışmanın strateji çevirisine verdiği önem bu geçiş aşamasından kaynaklanmaktadır.

Strateji Çevirisi ile Strateji Uygulaması Arasındaki Fark Nedir?

Strateji çevirisi, stratejik mesajın örgüt içinde anlamlandırılması ve çalışanların kendi görevleri için eyleme dönüştürülebilir bir anlama kavuşması sürecidir; strateji uygulaması ise bu anlamlandırılmış stratejinin fiilî davranışlara, süreçlere ve örgütsel faaliyetlere dönüşmesidir.

“Çeviri” sözcüğü burada dil çevirisi değildir

Çalışmadaki strategy translation kavramı İngilizceden başka bir dile çeviri yapılmasını ifade etmez. Kavram, üst yönetimde oluşturulan stratejinin farklı örgütsel düzeylerde çalışan insanlar tarafından anlaşılabilir ve uygulanabilir hale getirilmesini ifade eder.

Bu süreçte üç bağlantılı kavram öne çıkar:

• Sense-making: çalışanın stratejiyi anlamlandırması.
• Sense-giving: yöneticilerin veya diğer aktörlerin stratejiye anlam kazandıracak açıklama ve bağlam sağlaması.
• Sense reception: mesajın çalışan tarafından alınması, yorumlanması ve kendi bağlamıyla ilişkilendirilmesi.

Strateji mesajı çalışan açısından anlaşılır ve uygulanabilir hale gelmeden yalnızca örgüt genelinde duyurulmuş olması, bu çalışmanın kavramsal çerçevesine göre başarılı strateji çevirisi anlamına gelmez.

Araştırma soruları

Çalışma dört ana araştırma sorusu etrafında düzenlenmiştir:

1. Strateji mesajı, daha etkili uygulama için çalışanlara hangi eylem olanaklarını sağlamalıdır?
2. Uygulamayı mümkün kılabilecek strateji mesajının hangi öğe ve özelliklere sahip olması gerekir?
3. Anlamın alımlanmasını güçlendirebilecek mesaj ve iletişim affordansları nelerdir?
4. Strateji mesajının daha etkili biçimde çevrilmesini destekleyen örgütsel ortamı hangi faktörler oluşturabilir?

Tema 1: Uygulayıcıların mesajdan ne elde etmesi gerekiyor?

Birinci tema doğrudan stratejiyi uygulayan çalışanların ihtiyaçlarına odaklanmaktadır. Kaynak Tablo 1'de şu alt öğeler belirlenmiştir:

• strateji mesajını anlamak,
• stratejiyi sahiplenmek ve kabul etmek,
• rolleri bilmek,
• strateji mesajına güven duymak,
• yönetime güvenmek,
• hesap verebilirlik,
• açık yapı,
• büyük resmi görebilmek,
• seçim veya hareket alanı,
• gerekli kaynaklar,
• direncin yönetilmesi,
• esneklik,
• stratejinin ulaşılabilir görülmesi.

Katılımcıların tamamı strateji mesajının çalışanlarda daha iyi bir anlayış oluşturması gerektiğini belirtmiştir. Biri hariç bütün katılımcılar, mesajın çalışanların stratejiyi sahiplenmesine katkı sağlaması gerektiğini ifade etmiştir.

Rollerin açık olması da önemli bir bulgudur. Strateji çalışan açısından genel hedefler kümesi olarak kalır fakat “benim yapmam gereken nedir?” sorusuna cevap vermezse, stratejinin uygulanabilirliği zayıflayabilir.

Tema 2: Strateji mesajının kendisi nasıl tasarlanmalı?

İkinci tema mesajın yapısal özelliklerini iki grupta ele almaktadır: mesajın içerdiği öğeler ve mesajın karşılaması gereken gereklilikler.

Kişiselleştirme neden merkezi bir bulgudur?

Çalışmada kişiselleştirme, strateji mesajının alıcıya uygun hale getirilmesi anlamındadır. Bu yalnız çalışanın adını kullanmak veya mesajı kişisel biçimde göndermek değildir. Kaynak özellikle çalışanın dilsel yeteneğinin, mesleki bağlamının ve genel kapasitesinin dikkate alınmasını vurgulamaktadır.

Aynı strateji, finans, üretim, insan kaynakları veya saha operasyonlarında çalışan kişiler için farklı düzeyde ayrıntı ve bağlam gerektirebilir. Kaynağın nitel bulgularında mesaj ortamının da alıcıya uyarlanması gerektiği belirtilmiştir; yüz yüze, telefon veya dijital iletişim aynı bağlamda aynı işlevi görmeyebilir.

Tutarlılık ve kapsayıcı formülasyon

Katılımcıların yarısından fazlası tutarlılığı uygulamayı destekleyen strateji mesajının en önemli gerekliliklerinden biri olarak değerlendirmiştir. Tutarlılık yalnız mesaj metninin aynı kalması değildir; farklı yöneticilerin çalışanlara çelişkili stratejik yön vermemesi de bu kapsamda değerlendirilmiştir.

Kapsayıcı strateji formülasyonu ise uygulayıcıların yalnız son aşamada mesajı alan kişiler olmaması anlamına gelir. Çalışanların veya uygulamayı yönetecek kişilerin strateji oluşturma sürecine katkı sağlaması, sahiplenme ve sorumluluk duygusunu güçlendirebilecek bir koşul olarak öne çıkmaktadır.

Değer uyumu

Katılımcı verilerinde stratejiyi formüle edenlerle uygulayanların beklenen sonuç konusunda benzer bir yön duygusuna sahip olması ayrı bir öğe olarak ortaya çıkmıştır. Çalışma bunu value match, yani değer veya yönelim uyumu bağlamında değerlendirmektedir.

Değer uyumu, çalışanların bütün kişisel değerlerinin yönetimle aynı olması gerektiği anlamına gelmez. Kaynak bulgusu, strateji mesajının hedeflenen sonucu konusunda tarafların aynı yöne baktığı algısının strateji çevirisini kolaylaştırabileceği yönündedir.

Tema 3: Mesajın anlaşılmasını hangi iletişim koşulları destekliyor?

Üçüncü tema üç alt gruba ayrılmıştır: iletişim affordansları, mesaj öğeleri ve örgütsel ortam.

Katılımcıların tamamı etkili iletişimi anlamın alımlanmasının temel bileşenlerinden biri olarak tanımlamıştır. Buradaki etkili iletişim tek seferlik bir strateji sunumu değil, çalışanların stratejinin nerede olduğunu, neyin yapıldığını ve neyin değiştiğini izleyebilmesini sağlayan düzenli iletişimdir.

Açık diyalog çalışanların yalnız dinlemesine değil, soru sormasına ve uygulamada çalışmayacağını düşündükleri noktaları geri bildirebilmesine imkân verir. Bu yaklaşım affordance teorisinin karşılıklılık mantığıyla uyumludur: mesaj tek yönlü biçimde gönderilip tamamlanan bir nesne değil, alıcıyla etkileşim içinde anlam kazanan bir örgütsel araç olarak ele alınmaktadır.

Mesajın açık ve basit olması

Katılımcılar mesajın anlaşılabilir olmasını ve karmaşık görevlerin gerektiğinde daha basit görev ve mesaj parçalarına ayrılmasını vurgulamıştır. Basitlik burada stratejinin içeriğini yüzeyselleştirmek anlamında kullanılmamaktadır; amaç stratejik anlamı kaybetmeden çalışanın ne yapılacağını anlayabileceği bir iletişim yapısı oluşturmaktır.

Örgütsel birliktelik ve kapsayıcılık

Katılımcılar ortak hedef etrafındaki ekip bütünlüğünü ve çalışanların kendilerini stratejinin parçası olarak görebildiği kapsayıcı kültürü anlamın alımlanması açısından önemli bulmuştur.

Yönetimin çalışanın gerçek mesleki bağlamını anlaması da bu temanın önemli bir parçasıdır. Bir yönetici çalışanın yaptığı işi, mevcut kısıtlarını ve sorumluluklarını anlamadan yalnız “bunu yap” biçiminde görev verdiğinde strateji mesajının uygulanabilirliği çalışan açısından düşebilir.

Tema 4: Strateji çevirisini mesajın dışında hangi faktörler destekliyor?

Dördüncü tema, yalnız mesajın sözcüklerinden değil, stratejinin çevrildiği örgüt ortamından kaynaklanan unsurları ele almaktadır.

Katılımcıların çoğu yöneticilerin yalnız stratejiyi duyuran kişiler olmaması, uygulama düzeyinde çalışanlarla birlikte hareket etmesi gerektiğini belirtmiştir. Kaynak bunu hands-on management yaklaşımıyla ifade etmektedir.

Çalışan morali, olumlu çalışma ortamı ve meslektaşlar arasındaki güven de stratejiye katılımı etkileyebilecek koşullar olarak belirlenmiştir. Yönetimin çalışanları yalnız “uygulama birimi” olarak değil, bireysel becerileri, ihtiyaçları ve kısıtları bulunan kişiler olarak tanıması çalışmanın sonuç ve tartışma bölümlerinde tekrar eden bir temadır.

Çalışmanın Yöntemi ve Bulguları

Araştırma tasarımı

Çalışma nitel bir araştırma tasarımına sahiptir. Araştırmacılar, strateji uygulaması gibi örgütten örgüte ve kişiden kişiye değişebilecek karmaşık bir olguyu katılımcıların kendi deneyimleri ve anlamlandırmaları üzerinden incelemeyi tercih etmiştir.

Bu nedenle araştırma nicel hipotez testinden ziyade henüz yeterince açıklanmamış bir kavramı keşfetmeye ve katılımcı anlatılarından temalar çıkarmaya yöneliktir.

Kuruluş seçimi

Güney Afrika'nın Gauteng eyaletinde merkezi bulunan iki kuruluş çalışmaya dahil edilmiştir. Araştırma belirli bir sektöre sınırlandırılmamıştır.

Kuruluşlar amaçlı ve kriter temelli biçimde seçilmiştir. Çalışmaya ilgi gösteren ve strateji uygulama zorlukları konusunda içgörü sağlamak isteyen kuruluşlar araştırmaya alınmıştır.

Katılımcı seçimi

Katılımcı seçiminde kriter örnekleme ve kartopu örnekleme birlikte kullanılmıştır. İlk olarak üst düzey yöneticiler seçilmiş, daha sonra bu yöneticiler özellikle orta ve alt düzey çalışanlara yönlendirme yapmıştır.

Toplam 12 kişi görüşmelere katılmıştır. Örneklem üst, orta ve alt yönetim düzeylerinden kişileri içermektedir. Kaynak her yönetim düzeyindeki kesin katılımcı sayısını toplu bir tabloda vermemektedir.

Örneklem büyüklüğü nasıl belirlendi?

Çalışmada nicel güç analizi kullanılmamıştır. Nitel örneklemin yeterliliği veri doygunluğu ilkesine göre değerlendirilmiştir.

Görüşmeler ve analiz yinelemeli biçimde yürütülmüş; yeni görüşmeler artık yeni tema veya anlamlı yeni içgörü üretmeyip mevcut temaları tekrar doğruladığında araştırmacılar veri doygunluğuna ulaşıldığını kabul etmiştir.

Veri toplama

Birincil veri toplama aracı yarı yapılandırılmış görüşmelerdir. Görüşme rehberi, literatür incelemesinden türetilen araştırma sorularına dayanarak oluşturulmuş ve açık uçlu sorular ayrıntılı katılımcı yanıtları elde etmek amacıyla kullanılmıştır.

Kaynak görüşmelerin dakika cinsinden süresini, ses kaydının kullanılıp kullanılmadığını, transkripsiyon prosedürünü veya kullanılan belirli bir nitel analiz yazılımını raporlamamaktadır. Bu ayrıntılar yeniden üretilebilirlik açısından kaynakta açık değildir.

Tematik analiz

Görüşme verileri tematik analizle işlenmiştir. Kaynak üç aşamalı bir kodlama süreci açıklamaktadır:

1. İlk turda görüşme metinlerindeki araştırma sorularıyla ilgili bölümler indüktif olarak kodlanmıştır.
2. İkinci turda birbirine benzeyen veya örtüşen kodlar birleştirilmiş ve gereksiz tekrarlar çıkarılmıştır.
3. Üçüncü turda kodlardan dört merkezi tema oluşturulmuştur.

Bu Çalışma Strateji Çevirisinin İstatistiksel Bir Aracı Değişken Olduğunu Kanıtlıyor mu?

Hayır. Çalışma nitel görüşmeler ve tematik analiz kullanmıştır; strateji mesajı eylem olanağı, strateji çevirisi ve uygulama arasındaki ilişki kavramsal olarak önerilmekte, ancak istatistiksel mediation analizi, nedensel deney veya nicel dolaylı etki testi yapılmamaktadır.

Başlıktaki “mediator” nasıl yorumlanmalı?

Başlığın kullandığı aracılık dili, araştırmacıların önerdiği teorik süreci anlatmaktadır:

Strateji mesajı → çalışan tarafından algılanan eylem olanakları → stratejinin anlamlandırılması ve çevrilmesi → uygulamaya yönelik eylem.

Bu sıra, çalışma tarafından nicel yol katsayılarıyla doğrulanmış bir yapısal model değildir. Araştırmanın katkısı, bu bağlantıyı nitel katılımcı verileri ve affordance teorisi üzerinden kavramsallaştırmasıdır.

Çalışmanın desteklediği sonuçlar

İncelenen iki kuruluşta strateji mesajının anlaşılması, çalışan sahiplenmesi, rol açıklığı ve yönetime güven katılımcıların önemli gördüğü uygulama koşullarıdır.

Kişiselleştirilmiş mesajlar, açık hedefler, tutarlı mesaj kaynağı ve kapsayıcı strateji formülasyonu katılımcı verilerinde uygulamayı destekleyebilecek mesaj özellikleri olarak ortaya çıkmıştır.

Düzenli iletişim, açık diyalog, geri bildirim, yüz yüze temas ve uygun iletişim kanalı seçimi anlamın alımlanmasını destekleyen unsurlar olarak belirlenmiştir.

Örgütsel birliktelik, kapsayıcı kültür, çalışanların profesyonel bağlamının anlaşılması, olumlu çalışma ortamı ve doğrudan yönetim katılımı strateji çevirisini destekleyen koşullar arasında yer almıştır.

Çalışmanın desteklemediği sonuçlar

Çalışma belirli bir strateji iletişimi yönteminin uygulama başarısını yüzde kaç artırdığını ölçmemiştir.

Çalışma kişiselleştirilmiş mesajların bütün örgütlerde daha yüksek finansal performansa neden olduğunu göstermemektedir.

Çalışma Gauteng dışındaki kuruluşlarda aynı dört temanın aynı ağırlıkla ortaya çıkacağını kanıtlamamaktadır.

Çalışma belirli bir iletişim platformunun diğerlerinden üstün olduğunu test etmemiştir.

Çalışma strateji çevirisinin istatistiksel bir aracı değişken olduğunu veya SMA'nın uygulama başarısına nedensel etkisinin büyüklüğünü hesaplamamıştır.

Yazarların önerdiği uygulama yaklaşımı

Sonuç bölümünde araştırmacılar özellikle daha büyük kuruluşlarda stratejinin tek ve genel bir üst yönetim mesajı olarak aşağıya aktarılması yerine çok katmanlı bir süreç önermektedir.

1. Üst yönetim genel stratejiyi orta yönetimle birlikte şekillendirir.
2. Genel mesaj örgütsel yönü ve temel sorumlulukları açıklar.
3. Orta yöneticiler kendi ekipleriyle birlikte stratejiyi departman düzeyine uyarlar.
4. Departman mesajları daha basit, ayrıntılı ve çalışanların gerçek görev bağlamına göre kişiselleştirilir.
5. Departman düzeyindeki strateji yeniden üst yönetimle paylaşılır ve genel stratejiyle bütünleştirilir.
6. Strateji bütün örgütte doğrudan iletişim ve geri bildirim bağlantılarıyla yaygınlaştırılır.
7. Üst yönetim uygulamanın gerçekleştiği düzeye inerek çalışanların iş koşullarını ve kısıtlarını anlamaya çalışır.
8. Olumlu çalışma ortamı, güven, moral, planlama ve izleme süreçleri strateji çevirisini destekler.

Bu akış araştırmacıların nitel bulgulardan geliştirdiği yönetsel öneridir; karşılaştırmalı deneyle doğrulanmış tek doğru uygulama modeli olarak değerlendirilmemelidir.

Temel sınırlılıklar

Çalışma yalnız Gauteng eyaletinde merkezi bulunan iki kuruluşu kapsamaktadır. Farklı coğrafyalardaki ve farklı örgütsel yapılardaki kurumlarda farklı affordanslar ve strateji çevirisi süreçleri ortaya çıkabilir.

Alt düzey yönetim çalışanları orta ve üst düzey katılımcılardan daha fazla temsil edilmiştir. Yazarlar gelecekte özellikle alt düzey çalışanların deneyimlerinin daha geniş örneklemlerle incelenmesini önermektedir.

Örneklem olasılıklı değildir; amaçlı, kriter ve kartopu örneklemeye dayanır. Bu nedenle çalışma nitel derinlik sağlar fakat örgütlerin tamamı için prevalans veya istatistiksel genelleme üretmez.

Görüşme süresi, ses kaydı ve transkripsiyon ayrıntıları ile belirli nitel analiz yazılımı kaynakta raporlanmamıştır.

Kaynak içindeki hesap verebilirlik ifadesi

Kaynak Tablo 1'de accountability'yi uygulayıcı affordansları arasında göstermekte ve tartışmada strateji mesajının accountability'yi güçlendirmesi gerektiğini belirtmektedir. Buna karşılık sonuçların ilk bölümündeki bir cümlede accountability'nin olumsuz sonuç doğurabileceği ve mesajda bulunmaması gerektiği yazılmış, hemen ardından accountability eksikliğinin uygulamayı engellediği belirtilmiştir. Bu ifadeler birbiriyle tam uyumlu değildir.

Verianla bu metni sessizce düzeltmemiştir. Çalışmanın genel tematik çerçevesi ve tartışma bölümü, hesap verebilirliği uygulamayı destekleyen bir unsur olarak konumlandırmaktadır; ancak kaynak cümlesindeki çelişki bibliyografik yorum sınırı olarak korunmalıdır.

Kaynak ve Yöntem Notu

Özgün başlık: Exploring strategy message affordance as mediator to strategy translation for enhanced implementation

Yazarlar: Muriel Serfontein-Jordaan; Marius Pretorius; Leanne Kunz; Rebaona Letsholo.

Corresponding author: Muriel Serfontein-Jordaan.

Kurum: Department of Business Management, Faculty of Economic and Management Sciences, University of Pretoria, Pretoria, South Africa.

Dergi: Acta Commercii - Independent Research Journal in the Management Sciences.

Yayıncı / lisanslayan kuruluş: AOSIS.

Cilt / sayı / makale: 26(1), a1442.

Gönderim tarihi: 7 Mayıs 2025.

Kabul tarihi: 20 Kasım 2025.

Yayın tarihi: 13 Ocak 2026.

DOI: 10.4102/ac.v26i1.1442.

Kaynak türü: Original Research.

Hakemlik: Acta Commercii güncel dergi politikası çift-kör hakemlik ve iki bağımsız uzman değerlendirici kullanmaktadır.

Lisans: Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY 4.0).

Anahtar kelimeler: strategy message affordance; strategy translation; strategy message; affordance theory; strategy implementation.

Araştırma tasarımı: Keşifsel nitel araştırma.

Çalışma bağlamı: Güney Afrika, Gauteng eyaletinde merkezi bulunan iki kuruluş.

Katılımcı sayısı: 12.

Katılımcı düzeyleri: Üst, orta ve alt yönetim.

Kuruluş örneklemesi: Amaçlı ve kriter örnekleme.

Katılımcı örneklemesi: Kriter ve kartopu örnekleme.

Veri toplama: Yarı yapılandırılmış, açık uçlu görüşmeler.

Analiz: İndüktif kodlamayla başlayan üç aşamalı tematik analiz; veri toplama ve analiz yinelemeli yürütülmüş, örneklem yeterliliği veri doygunluğuyla değerlendirilmiştir.

Etik izin: University of Pretoria Ethics Committee of the Department of Business Management; u04965907/2020.

Katılımcı onamı: Yazılı bilgilendirilmiş onam alınmış; seçilmiş katılımcı verilerinin yayımlanması için ayrıca yazılı izin alınmıştır.

Finansman: Kamu, ticari veya kâr amacı gütmeyen herhangi bir finansman kuruluşundan özel grant alınmamıştır.

Veri erişilebilirliği: Bulguları destekleyen veriler makul talep üzerine corresponding author Muriel Serfontein-Jordaan'dan temin edilebilir.

Çıkar çatışması: Yazarlar çalışmayı uygunsuz biçimde etkileyebilecek finansal veya kişisel ilişkileri olmadığını beyan etmiştir.

Muriel Serfontein-Jordaan katkıları: Kavramsallaştırma, biçimsel analiz, araştırma, metodoloji, proje yönetimi, kaynaklar, yazılım, doğrulama, görselleştirme, ilk taslak yazımı ve gözden geçirme/düzenleme.

Marius Pretorius katkıları: Kavramsallaştırma, biçimsel analiz, araştırma, metodoloji, proje yönetimi, kaynaklar, yazılım, gözetim, doğrulama, görselleştirme ve ilk taslak yazımı.

Leanne Kunz katkıları: Kavramsallaştırma, veri kürasyonu, biçimsel analiz, araştırma, metodoloji, doğrulama, görselleştirme, proje yönetimi, kaynaklar, yazılım ve ilk taslak yazımı.

Rebaona Letsholo katkıları: Kavramsallaştırma, biçimsel analiz, araştırma, metodoloji, proje yönetimi, kaynaklar, yazılım, doğrulama, görselleştirme ve ilk taslak yazımı.

Ortak sorumluluk: Bütün yazarlar sonuçların tartışmasına katkı sağlamış, nihai sürümü onaylamış ve bulguların bütünlüğü için sorumluluk üstlenmiştir.

Yeniden üretilebilirlik açısından kaynakta verilmeyen ayrıntılar

Kuruluşların isimleri ve ayrıntılı sektör kimlikleri açıklanmamıştır.

Yönetim düzeylerine göre kesin katılımcı sayılarının toplu dağılımı verilmemiştir.

Görüşmelerin süresi raporlanmamıştır.

Görüşmelerin ses kaydı ve transkripsiyon prosedürü ayrıntılandırılmamıştır.

Belirli bir nitel analiz yazılımı raporlanmamıştır.

Nicel etki büyüklüğü, p değeri, güven aralığı veya istatistiksel mediation analizi bulunmamaktadır; bunlar araştırma tasarımının parçası değildir.

Temel yorum sınırı

Bu araştırma iki kuruluşta çalışan 12 kişinin deneyimlerinden geliştirilen nitel ve keşifsel bir kavramsallaştırmadır. Çalışma strateji mesajı eylem olanağı kavramının strateji çevirisi ve uygulamayı anlamak için yararlı bir çerçeve sağlayabileceğini göstermektedir; ancak belirlenen temaların bütün kuruluşlarda aynı biçimde geçerli olduğunu veya mesaj tasarımının belirli bir nedensel etki büyüklüğüne sahip olduğunu kanıtlamamaktadır.