Makala haya yanategemea waraka wa utafiti wa Stanford Closer Look Series wenye kichwa “When Directors Need Direction: Whom Do Board Members Go to for Advice?”. Maandishi haya ni zaidi ya dokezo fupi la utafiti/uchambuzi katika eneo la utawala wa kampuni na uongozi kuliko makala ya kawaida ya kitaaluma iliyopitiwa na wahakiki.

Utafiti unachunguza wakurugenzi wa bodi huomba ushauri kutoka kwa nani ili kuongeza taarifa, mtazamo na ubora wa maamuzi. Mada hii iko katika maeneo ya utawala wa kampuni, maendeleo ya uongozi, ufanisi wa bodi za wakurugenzi, mtaji wa kijamii na ubora wa maamuzi. Makala haya si ushauri wa usimamizi, sheria au rasilimali watu kwa kampuni yoyote; ni maudhui ya uhariri yanayoeleza matokeo ya utafiti kwa Kiswahili rahisi.

Swali kuu la utafiti ni hili: Ingawa mara nyingi huzungumzwa kuwa CEO hupata msaada kutoka kwa makocha, walezi na washauri, wanachama wa bodi za wakurugenzi wanaowajibika kwa usimamizi wa kimkakati wa kampuni humgeukia nani ili kuboresha ubora wa maamuzi yao?

Bodi za wakurugenzi za kampuni huchagua na kusimamia CEO, hupitia maamuzi ya kimkakati, hufuatilia usimamizi wa hatari na kuipa timu ya usimamizi mwongozo. Hata hivyo, wakurugenzi si watendaji wanaofanya kazi kila siku ndani ya kampuni; hulazimika kufanya maamuzi wakiwa na muda mdogo, taarifa chache na ajenda tata.

Utafiti wa Stanford Closer Look Series unachunguza mitandao ya ushauri ya wanachama wa bodi za wakurugenzi kupitia uchunguzi uliofanywa kwa wakurugenzi 79 wa kampuni. Kwa mujibu wa matokeo, sehemu kubwa sana ya wakurugenzi hutumia makocha wa kitaaluma wanaolipwa au washauri wasio rasmi wa “kitchen cabinet” ili kuboresha maamuzi yao na namna yao ya kufikiri.

Moja ya matokeo yanayovutia zaidi ni kwamba ni asilimia 18 tu ya wakurugenzi wanaotumia makocha wa kitaaluma wanaolipwa; kwa upande mwingine, asilimia 86 huomba ushauri kuhusu masuala ya biashara kutoka kwa mitandao isiyo rasmi ya washauri inayojumuisha marafiki binafsi, wafanyakazi wenza wa zamani, watendaji wa kampuni nyingine au wanachama huru wa bodi za wakurugenzi.

Matokeo haya yanaonyesha kwamba wanachama wa bodi za wakurugenzi wanapaswa kutazamwa si kwa utaalamu wao binafsi pekee, bali pia pamoja na mitandao ya taarifa na mahusiano wanayoweza kufikia. Thamani ya mkurugenzi inaweza kuhusiana si tu na kile anachojua, bali pia na uwezo wake wa kupata mtazamo sahihi kutoka kwa mtu sahihi kwa wakati unaofaa.

Tatizo ni Nini?

Katika mijadala ya utawala wa kampuni, wanachama wa bodi za wakurugenzi mara nyingi huonekana kama wataalamu huru, wenye uzoefu na uwezo. Mtazamo huu ni sahihi kwa sehemu; kwa sababu wakurugenzi kwa kawaida huchaguliwa kwenye bodi kutokana na taaluma ndefu, uzoefu wa juu wa uongozi na ujuzi wa sekta.

Lakini kuwa mwanachama wa bodi ya wakurugenzi ni tofauti na kuwa mtendaji. CEO hufanya maamuzi, hugawa rasilimali na kusimamia shirika moja kwa moja. Mkurugenzi, kwa upande mwingine, husimamia zaidi, huuliza maswali, hutathmini usimamizi, hufuatilia hatari na hujaribu kuongeza ubora wa maamuzi ya kimkakati.

Mabadiliko haya ya jukumu ni magumu hasa kwa watu wanaoingia kwenye bodi ya wakurugenzi kwa mara ya kwanza. Mtu ambaye awali alikuwa mtendaji “aliyekuwa na neno la mwisho” sasa katika bodi si tena mtendaji wa moja kwa moja, bali mhusika anayeelekeza na kusimamia. Mabadiliko haya yanahitaji ujuzi mpya: kuuliza maswali kwa ufanisi, kudumisha umbali unaofaa na usimamizi, kusoma mienendo ya ndani ya bodi, kusimamia migogoro, kutambua upungufu wa taarifa na kutathmini maamuzi kwa mtazamo wa hatari za muda mrefu.

Tatizo linalosisitizwa na utafiti ni kwamba wakurugenzi mara nyingi hawatekelezi jukumu hili tata wakiwa peke yao. Ingawa michakato rasmi ya bodi ni muhimu, wakurugenzi wengi hutumia mitandao yao binafsi ya ushauri ili kukuza mawazo yao, kupima hoja zao na kupata mtazamo wa nje kuhusu masuala nyeti.

Mbinu Inapendekeza Nini?

Utafiti unategemea matokeo ya uchunguzi uliofanywa kwa wakurugenzi 79 wa kampuni za umma na binafsi. Uchunguzi ulijaribu kuelewa jinsi wakurugenzi wanavyotumia makocha wanaolipwa na washauri wasiolipwa/wasiokuwa rasmi; watu hao ni akina nani; ni mada gani zinazojadiliwa na washauri gani; na jinsi mitandao hii inavyochangia utendaji wa wakurugenzi.

Waandishi hutafsiri mitandao hii kiuchumi kama aina ya “mtaji wa nje wa binadamu”. Kama vile kampuni zinavyowekeza katika ushauri, utafiti na teknolojia ili kufanya maamuzi bora, wakurugenzi pia wanaweza kupanua ufikiaji wao wa taarifa kupitia mahusiano.

Utafiti unatofautisha aina mbili za mitandao ya msaada:

1. Makocha wa kitaaluma wanaolipwa: Hutumiwa zaidi katika masuala kama mpito kwenda kwenye jukumu la bodi ya wakurugenzi, tabia ndani ya bodi, wajibu wa usimamizi, uhusiano na usimamizi na maendeleo binafsi.

2. Washauri wasio rasmi wa “kitchen cabinet”: Ni mtandao mpana wa msaada unaojengwa juu ya mahusiano ya kuaminiana yaliyoundwa kwa miaka mingi, ukiwa na wafanyakazi wenza wa zamani, wakurugenzi wa kampuni nyingine, watendaji, marafiki kutoka mazingira ya kitaaluma na watu wengine wa aina hiyo.

Tofauti hii ni muhimu. Makocha wanaolipwa hutoa msaada uliopangwa zaidi na unaolenga jukumu, ilhali washauri wasio rasmi hutumiwa zaidi kwa maswali ya picha kubwa, mkakati, utamaduni, hatari, sifa na usimamizi wa wadau.

Fomula Zinaeleza Nini?

PDF haina fomula za hisabati, modeli za takwimu au milinganyo ya regresheni. Kwa hiyo hakuna fomula ya MathJax iliyotolewa katika sehemu hii.

Upande wa namba wa utafiti unaendelea kupitia viwango vya matokeo ya uchunguzi na majedwali ya kuona. Kwa mfano, asilimia 90 ya wakurugenzi wanasema wanatumia kocha anayelipwa au mshauri asiye rasmi, asilimia 86 huomba ushauri kutoka kwa marafiki na watu wanaowafahamu kuhusu masuala ya biashara, na ni asilimia 18 tu wanaotumia kocha wa kitaaluma anayelipwa.

Namba hizi zinaonyesha kwamba wanachama wa bodi za wakurugenzi hawapati taarifa kupitia nyaraka rasmi za bodi na ripoti za ndani ya kampuni pekee, bali pia kupitia mitandao yao ya mahusiano binafsi na ya kitaaluma.

Ujumbe Mkuu wa Grafu, Jedwali na Mchoro

Kurasa 5–10 za PDF zina picha mbalimbali za exhibit. Picha hizi zinafupisha kwa namna ya kuona jinsi wakurugenzi wanavyotumia coaching na mitandao ya washauri wasio rasmi.

Exhibit 2 inaonyesha ni lini wakurugenzi wanaotumia kocha anayelipwa walianza uhusiano huu wa coaching. Picha inaonyesha kwamba asilimia 50 ya wanaotumia kocha walianza kabla ya kuwa wakurugenzi, asilimia 17 wakati walipokuwa wakurugenzi, na asilimia 33 baada ya kuwa wakurugenzi kwa muda. Picha hiyo hiyo inaonyesha kwamba kiwango cha makocha kupata mrejesho kutoka kwa wanachama wengine wa bodi kwa ajili ya mpango wa maendeleo ni asilimia 22 tu; kwa upande mwingine, wakurugenzi wanaopokea coaching waliripoti kuridhika kwa kiwango cha juu kwa jumla.

Exhibit 3 inaonyesha ukubwa wa mitandao isiyo rasmi ya “kitchen cabinet” na watu wanaoiunda. Thamani ya median ni karibu washauri 4. Makundi yanayojitokeza zaidi kwenye mitandao hii ni wanachama wa bodi za wakurugenzi za kampuni nyingine, wafanyakazi wenza wa zamani, watendaji wa kampuni nyingine na watu wanaofahamiana kupitia vyama vya kitaaluma.

Exhibit 4 inaonyesha jinsi mitandao hii ilivyo ya kudumu kwa muda. Sehemu kubwa ya wakurugenzi huendelea kuwaendea watu wale wale kwa miaka mingi. Picha inaonyesha kwamba asilimia 44 wamekuwa wakitumia washauri hawa wasio rasmi kwa miaka 10–19, huku asilimia 27 wakiwatumia kwa zaidi ya miaka 20. Hali hii inapendekeza kwamba mitandao ya ushauri ni miundo ya mtaji wa kijamii ya muda mrefu inayotegemea uaminifu, badala ya mahusiano ya muda mfupi ya shughuli.

Exhibit 5 inaonyesha tofauti kati ya mada zinazozungumzwa na makocha wanaolipwa na zile zinazozungumzwa na washauri wasio rasmi. Makocha huzungumziwa zaidi kuhusu jukumu la bodi ya wakurugenzi, uhusiano na usimamizi, mienendo ya bodi na maendeleo binafsi; washauri wasio rasmi huzungumziwa mara nyingi zaidi kuhusu mkakati, hatari, sifa, usimamizi wa wadau na masuala nyeti ya biashara.

Ujumbe wa pamoja wa picha hizi ni huu: Ubora wa maamuzi ya wakurugenzi hauundwi na vifurushi rasmi vya taarifa pekee, bali pia na mahusiano binafsi ya kuaminiana na mitandao ya utaalamu wa nje.

Majaribio Yalifanywaje?

Utafiti huu si jaribio la maabara. Ni utafiti wa uchunguzi. Waandishi waliwauliza wakurugenzi 79 wa kampuni za umma na binafsi ni akina nani wanaowaomba ushauri ili kusaidia utendaji wao wa bodi za wakurugenzi.

Uchunguzi ulihusisha mada kama matumizi ya makocha wa kitaaluma wanaolipwa, ukubwa wa mitandao ya washauri wasio rasmi, watu wanaoiunda, kama mitandao ya ushauri inabadilika kwa muda, ni mada zipi zinazozungumzwa na washauri gani, na jinsi mitandao hii inavyotumiwa kwa manufaa ya kampuni.

Utafiti unatafsiri mitandao ya ushauri ya wakurugenzi si kama mifumo ya msaada binafsi pekee, bali pia kama njia inayokamilisha taarifa katika utawala wa kampuni. Mtazamo huu unaonyesha kwamba wanachama wa bodi za wakurugenzi hawategemei tu taarifa zinazotoka ndani ya kampuni, bali pia huboresha ubora wa kufikiri kwa kutumia mitazamo ya nje.

Hata hivyo, ukomo wa mbinu uko wazi: Data inategemea majibu ya uchunguzi kutoka kwa idadi ndogo ya wakurugenzi. Kwa hiyo, matokeo hayapaswi kusomwa kama kanuni thabiti na ya ulimwengu mzima kwa bodi zote za kampuni. Utafiti unapaswa kutazamwa zaidi kama uchambuzi wa uchunguzi unaoelekeza umakini kwenye eneo la utawala ambalo limechunguzwa kidogo.

Matokeo Yanaonyesha Nini?

Matokeo ya kwanza muhimu ya utafiti ni kwamba wakurugenzi hutumia mitandao ya ushauri kwa kiwango kikubwa. Asilimia 90 ya wakurugenzi wanasema huomba msaada kutoka kwa makocha wanaolipwa au washauri wasio rasmi wa “kitchen cabinet”.

Matokeo ya pili ni kwamba matumizi ya makocha wanaolipwa ni madogo lakini yana maana. Ni asilimia 18 tu ya wakurugenzi wanaotumia makocha wa kitaaluma wanaolipwa. Kiwango hiki ni kidogo sana kikilinganishwa na kiwango cha asilimia 58 cha matumizi ya coaching kinachoripotiwa kwa CEO. Waandishi wanaeleza hili kwa sehemu kupitia tofauti ya mtazamo: Kwa kuwa wakurugenzi huchaguliwa ili watoe ushauri, baadhi yao wanaweza kusita kukubali kwamba wao pia wanahitaji ushauri au coaching.

Matokeo ya tatu ni kwamba coaching inayolipwa ina thamani hasa katika kipindi cha kwanza cha kuwa mkurugenzi. Theluthi mbili ya wanaotumia kocha huanza msaada huu kabla ya kuwa wakurugenzi au wakati wanapoanza ukurugenzi. Matokeo haya yanaonyesha kwamba mpito kutoka katika utendaji kwenda kwenye jukumu la usimamizi na ushauri unahitaji mchakato tofauti wa kujifunza.

Matokeo ya nne ni kwamba mitandao isiyo rasmi ya ushauri ndiyo mfumo mkuu wa msaada. Asilimia 86 ya wakurugenzi huomba ushauri kuhusu masuala ya biashara kutoka kwa marafiki binafsi, wafanyakazi wenza wa zamani au mazingira yao ya kitaaluma. Mitandao hii kwa kawaida huwa na watu kati ya watatu na watano; kwa baadhi ya wakurugenzi inaweza kuzidi watu kumi.

Matokeo ya tano ni kwamba wakurugenzi pia hutumia mitandao hii kwa manufaa ya kampuni. Kwa mujibu wa utafiti, wakurugenzi hutumia mitandao yao kwa manufaa ya kampuni zao katika wastani wa mada 7,5. Karibu robo yao wanasema wameiweka mitandao yao kazini kwa manufaa ya kampuni zaidi ya mara 10.

Kwa Nini Hili ni Muhimu?

Utafiti huu hutuwezesha kufikiria uanachama wa bodi ya wakurugenzi kwa mfumo wa kweli zaidi. Wakurugenzi hawaleti mezani CV zao, nafasi zao za zamani na utaalamu wao binafsi pekee. Pia huleta mitandao ya taarifa, uaminifu na mahusiano waliyojenga kwa miaka.

Kwa mtazamo huu, thamani ya mkurugenzi haiwezi kupimwa kwa swali “anajua nini?” pekee. Maswali kama “anaweza kumfikia nani?”, “anaweza kupima fikra zake na nani kuhusu mada gani?”, na “anaweza kupata mtazamo wa nje unaoaminika kuhusu suala nyeti?” pia yanakuwa muhimu.

Kwa bodi za wakurugenzi, matokeo haya yanaweza kufungua dirisha jipya katika tathmini ya wagombea. Kampuni zinapochagua mwanachama wa bodi zinaweza kutaka kuangalia si tu uzoefu wa sekta, maarifa ya fedha au vigezo vya uhuru, bali pia ubora wa mtandao wa washauri wanaoaminika wa mgombea.

Hata hivyo, haipaswi kudhaniwa kwamba mitandao hii hufanya kazi vyema kila wakati. Mazingira ya ushauri yaliyojifunga sana na yasiyobadilika kwa miaka yanaweza kupunguza mitazamo tofauti. Watu wenye historia zinazofanana wanaweza kuthibitishana, fikra za kundi zinaweza kutokea, au ushauri wa jumla usiofaa kwa hali maalum ya kampuni unaweza kupewa kipaumbele.

Kwa hiyo, mitandao ya ushauri hubeba fursa na hatari kwa utawala wa kampuni. Inapotumiwa kwa usahihi, hupunguza kutokuwa na uhakika, huongeza mtazamo na kuboresha ubora wa kufikiri wa bodi. Inapotumiwa vibaya, inaweza kusababisha matatizo ya usiri, mgongano wa maslahi, uhuru na kuvuja kwa taarifa.

Mambo ya Kuzingatia

Utafiti una baadhi ya mipaka na mambo yanayopaswa kuzingatiwa.

Kwanza, sampuli ina wakurugenzi 79 tu. Idadi hii inatoa ufahamu muhimu wa uchunguzi, lakini haipaswi kutafsiriwa kama ulimwengu mpana unaowakilisha sekta, nchi na aina zote za kampuni.

Pili, data zinategemea majibu ya uchunguzi. Wakurugenzi walitathmini kwa mtazamo wao binafsi mitandao yao ya ushauri na mchango wa mitandao hiyo. Kwa hiyo, matokeo hayalingani moja kwa moja na kipimo cha utendaji kisichoegemea mtazamo binafsi.

Tatu, ubora wa mitandao ya ushauri haukupimwa moja kwa moja. Mkurugenzi kuwa na washauri wengi haimaanishi moja kwa moja kwamba anafanya maamuzi bora. Kilicho muhimu ni utofauti, uaminifu, uhuru na ufaafu wa mtandao kwa mada husika.

Nne, hatari ya usiri ni muhimu. Wakurugenzi wanapaswa kuwa waangalifu sana kuhusu taarifa gani zinaweza kushirikiwa wanapozungumza na washauri wa nje kuhusu masuala nyeti ya kampuni. Washauri wasio rasmi si wafanyakazi wa kampuni na wanaweza kubaki nje ya michakato rasmi ya usiri.

Tano, mitandao ya washauri inaweza kuleta mvutano na mamlaka ya bodi ya wakurugenzi. Ikiwa mtandao wa nje wa ushauri wa mkurugenzi una ushawishi mkubwa unaokwenda kinyume na msimamo wa pamoja wa bodi, hali hii inaweza kuzua mjadala kuhusu uaminifu wa ndani ya bodi na mipaka ya wajibu.

Hitimisho

Utafiti When Directors Need Direction unaonyesha kwamba wanachama wa bodi za wakurugenzi pia wanahitaji msaada, mtazamo wa nje na michakato ya kujifunza. Wakurugenzi si wataalamu wenye uzoefu pekee; pia ni vituo vya kuunganisha mitandao mipana ya taarifa na mahusiano.

Makocha wa kitaaluma wanaolipwa wanaweza kurahisisha mpito wa jukumu hasa kwa wale wanaokuwa wakurugenzi kwa mara ya kwanza. Washauri wasio rasmi wa “kitchen cabinet”, kwa upande mwingine, wanaweza kutoa nafasi imara ya kufikiri kuhusu mkakati, hatari, utamaduni, sifa na masuala nyeti ya usimamizi kupitia mahusiano ya kuaminiana ya muda mrefu.

Hata hivyo, thamani ya kiutawala ya mitandao hii inategemea jinsi inavyotumiwa. Ikiwa utofauti, usiri, uhuru na uwajibikaji havitalindwa, mitandao ya washauri inaweza kuzalisha fikra za kundi na hatari ya kuvuja kwa taarifa badala ya kuongeza ubora wa taarifa.

Kwa msomaji wa Verianla, ujumbe mkuu wa makala ni huu: Ubora wa maamuzi ya kampuni hauundwi ndani ya chumba cha bodi pekee. Wakati mwingine maandalizi muhimu zaidi huanza na mtu ambaye mkurugenzi anampimia fikra zake na mitazamo anayosikiliza kabla ya kuingia kwenye chumba hicho.

Maelezo ya Chanzo na Mbinu

Makala haya yameandaliwa kwa kutegemea waraka wa tarehe 2 Juni 2026 wa David F. Larcker, Stephen A. Miles, Amit Seru na Brian Tayan, uliochapishwa katika Stanford Closer Look Series kwa kichwa “When Directors Need Direction: Whom Do Board Members Go to for Advice?”. Maudhui haya si tafsiri ya neno kwa neno; matokeo ya utafiti yamerahisishwa kwa kufuata mwelekeo wa uchapishaji wa Verianla na kubadilishwa kuwa makala asilia ya uhariri kwa Kiswahili.

Data zilizotumiwa katika utafiti zinatokana na uchunguzi uitwao 2025 Director Coaching and Kitchen Cabinet Survey. Viwango na tafsiri zilizotolewa katika makala zinapaswa kutathminiwa ndani ya upeo na mipaka ya uchunguzi huu.