Bir kurumun internet sitesinde “eşitlik”, “saygı”, “çeşitlilik” ve “kapsayıcılık” yazması, çalışanların bu değerleri gündelik yaşamda deneyimlediği anlamına gelmez. Michael T. Ewing tarafından hazırlanan bu kavramsal çalışma, toplumsal cinsiyet hakkaniyetinin yalnızca politika belgeleri, temsil hedefleri veya dönemsel eğitim programlarıyla kalıcı hâle gelmediğini savunmaktadır.

Çalışmanın temel görüşüne göre değerler; işe alım, eğitim, terfi, performans değerlendirmesi, liderlik davranışı, karar alma, ödüllendirme ve gündelik etkileşimlerin içine yerleştirilmediği sürece sembolik kalır. Kurum dışarıya değişim mesajı verirken eski güç ilişkileri, alışkanlıklar ve görünmez engeller içeride varlığını sürdürebilir.

Yazar bu sorunu açıklamak için judoyu örgütsel bir analoji olarak kullanmaktadır. Judo, yalnızca bir spor dalı olarak değil; saygı, disiplin, öz denetim, karşılıklı yarar ve ortak gelişim ilkelerinin eğitim, müsabaka, hakemlik, antrenörlük ve karma katılım yapılarında tekrarlandığı bir kurum olarak ele alınmaktadır.

Çalışmada kadın ve erkek judocuların aynı sayıda sıklette, aynı kurallarla, aynı müsabaka süreleriyle ve aynı ödül sistemleriyle yarışması; kadın hakemlerin erkek müsabakalarını yönetmesi; erkek sporcuların kadın antrenörlerle çalışması; karma takım karşılaşmaları ve kadınlarla erkeklerin birlikte kata yapabilmesi, kapsayıcı değerlerin yapısal uygulamalara dönüşmesine örnek gösterilmektedir.

Makalenin merkezindeki mekanizma beş aşamalıdır:

Örgütsel değerler → rutinler ve uygulamalar → ortak normlar → yerleşik yapılar → gündelik kapsayıcılık ve kalıcı toplumsal cinsiyet hakkaniyeti.

Bu sürecin zaman içinde tekrar edilmesi, kapsayıcı davranışın özel bir girişim olmaktan çıkıp kurumun normal çalışma biçimine dönüşmesini amaçlamaktadır. Değerlerin yalnızca söylenmesi değil, tekrar tekrar uygulanması ve ödüllendirilmesi gerekmektedir.

Çalışmanın yöneticilere önerileri arasında ilan edilen değerlerle gerçek uygulamalar arasındaki farkın denetlenmesi, psikolojik güvenliğin kültürel altyapı olarak görülmesi, terfi ve ücret sistemlerinin şeffaflaştırılması, gelişim fırsatlarına erişimin genişletilmesi, karma liderlik yapılarının kurulması ve temsil, ilerleme ile kurumdan ayrılma oranlarının sürekli izlenmesi bulunmaktadır.

Bununla birlikte çalışma ampirik bir araştırma değildir. Herhangi bir şirkette çalışanlarla görüşme yapılmamış, örgütsel sonuç ölçülmemiş ve judodaki uygulamaların işletmelerde toplumsal cinsiyet eşitsizliğini azalttığı istatistiksel olarak sınanmamıştır. Judo örneği, kuramsal düşünmeyi kolaylaştıran bir analojidir; nedensel etki kanıtı değildir.

Çalışma ayrıca hakem değerlendirmesinden geçmemiş bir preprinttir. Kaynakça numaralandırmasında eksikler ve bazı iddialarla kaynaklar arasında uyumsuzluklar bulunmaktadır. Bu nedenle çalışma, uygulanmış ve doğrulanmış bir yönetim modeli olarak değil; değerlerin nasıl kurumsallaştırılabileceğine ilişkin kavramsal ve pratik bir öneri olarak okunmalıdır.

Çalışmanın temel problemi

Günümüzde birçok kurum toplumsal cinsiyet eşitliği veya hakkaniyeti adına politikalar, liderlik programları, mentorluk uygulamaları ve temsil hedefleri benimsemektedir. Buna rağmen çalışanların gündelik deneyimlerinde kalıcı değişim ortaya çıkmayabilir.

Çalışmaya göre sorun çoğu zaman niyet eksikliği değil, kurumsallaşma eksikliğidir. Kurum bir değeri duyurur; ancak o değer:

• Kimin işe alındığını,
• Kimin konuşmasının ciddiye alındığını,
• Kime görünür görevler verildiğini,
• Kimin liderlik için hazır kabul edildiğini,
• Performansın nasıl ölçüldüğünü,
• Hangi davranışların ödüllendirildiğini,
• Kimin terfi ettirildiğini

değiştirmiyorsa kurumun gerçek işleyişine yerleşmez.

Yazarın temel sorusu şöyledir:

Toplumsal cinsiyet hakkaniyeti, dönemsel bir kurumsal program olmaktan çıkarılıp örgütün gündelik ve kalıcı çalışma mantığına nasıl dönüştürülebilir?

Politikalar neden tek başına yetmeyebilir?

Çalışma, birçok toplumsal cinsiyet girişiminin kurumun içinden gelen güçlü bir dönüşüm iradesinden çok dış baskılarla benimsendiğini savunmaktadır. Kurumsal teori çerçevesinde bu baskılar üç genel biçimde ele alınmaktadır:

• Zorlayıcı baskılar: Mevzuat, düzenleyici kurumlar, yatırımcılar veya kamuoyu tarafından oluşturulan beklentiler,
• Normatif baskılar: Meslek kuruluşları, uzmanlık alanları ve toplum tarafından kabul edilen doğru davranış standartları,
• Taklitçi baskılar: Belirsizlik içindeki kurumların rakiplerini veya başarılı kabul edilen kuruluşları taklit etmesi.

Bu baskılar yararlı politikaların benimsenmesini sağlayabilir. Ancak kurum yalnızca görünür bir politika oluşturup alttaki ilişkileri değiştirmezse “sembolik yönetişim” ortaya çıkabilir. Kurum dışarıya meşruiyet mesajı verirken içeride eski uygulamalar devam eder.

Örneğin bir işletmenin kadın lider oranını artırmayı amaçladığını duyurması, şu sorunları kendiliğinden çözmez:

• Terfi ölçütlerinin belirsiz olması,
• Önemli görevlere erişimin kişisel ilişkilere dayanması,
• Bakım sorumluluğu bulunan çalışanların gelişim fırsatlarından dışlanması,
• Toplantılarda bazı seslerin sistematik olarak daha az duyulması,
• Liderlik davranışının erkeklikle ilişkilendirilen kalıplarla tanımlanması.

Çalışmaya göre eşitsizlik yalnızca bireysel önyargılardan değil, tekrar edilen alışkanlıklardan, görev dağılımlarından, görünmez beklentilerden ve yerleşik güç yapılarından da doğmaktadır.

İlan edilen değer ile yaşanan gerçeklik arasındaki fark

Örgüt yazınında bir kurumun söylediği değerlerle üyelerinin deneyimlediği değerler arasında ayrım yapılır. “Biz kapsayıcıyız” ifadesi ilan edilen değerdir. Bir çalışanın sözünü kesilmeden tamamlayabilmesi, şikâyet ettiğinde cezalandırılmaması ve terfi sürecini anlayabilmesi ise yaşanan gerçekliğe ilişkin göstergelerdir.

Çalışmanın savunduğu yaklaşımda değerlerin gerçek etkisi şu sorularla değerlendirilmelidir:

• Değerler karar kurallarında görünür mü?
• Liderlerin davranışı bu değerlerle uyumlu mu?
• Değerlendirme ve ödül sistemleri aynı davranışları destekliyor mu?
• Değeri ihlal eden güçlü kişiler de hesap verebilir mi?
• Çalışanlar kuralları öngörülebilir ve güvenilir buluyor mu?

Bu sorulara olumlu yanıt verilemiyorsa değerler kurumsal kimliğin süslü ifadeleri olarak kalabilir.

Judo neden örgütsel analoji olarak seçildi?

Yazar, judonun temel konusu olduğu için değil, değerlerin ilke düzeyinden uygulama düzeyine nasıl taşındığını görünür kıldığı için bu sporu seçmektedir.

Çalışmaya göre judo, değerlerin aşağıdaki alanlarda sürekli tekrarlandığı bir kurumdur:

• Antrenman ritüelleri,
• Öğretme ve öğrenme biçimleri,
• Rakibe ve hakeme yönelik davranışlar,
• Rol dağılımı,
• Müsabaka kuralları,
• Antrenörlük ve hakemlik yolları,
• Karma takım ve eşli çalışma yapıları,
• Kurumun ahlaki dili.

Bu tekrar, değerleri duvarda yazılı kelimeler olmaktan çıkarıp üyelerin “normal davranış” olarak kabul ettiği ortak beklentilere dönüştürmektedir.

Judo tarihinin çalışmada kullanılan bölümü

Makale, judonun Jigoro Kano tarafından 1882’de güvenlik, disiplin, saygı ve ahlaki gelişim ilkeleri üzerine kurulduğunu belirtmektedir. Erkekler judosu 1964’te, kadınlar judosu ise 1992’de Olimpiyat programına alınmıştır.

Çalışmada Uluslararası Judo Federasyonunun 208 ulusal federasyondan ve 20 milyondan fazla uygulayıcıdan oluştuğu, uygulayıcıların yaklaşık üçte birinin kadın olduğu ifade edilmektedir. Bununla birlikte bu sayıların veri kaynağı ve ölçüm yılı metinde açık biçimde gösterilmemiştir.

Yazar kadınların müsabaka fırsatlarının erkeklerden onlarca yıl sonra geliştiğini kabul etmektedir. Bu nedenle judo, başlangıcından itibaren kusursuz toplumsal cinsiyet eşitliğine sahip bir alan olarak sunulmamaktadır. Makalenin asıl iddiası, zaman içinde değerler, uygulamalar ve toplumsal beklentiler birbirine yaklaştıkça kapsayıcılığın daha dayanıklı hâle geldiğidir.

Eşitlik ile hakkaniyet arasındaki ayrım

Çalışma “equality” ve “equity” kavramlarını aynı anlamda kullanmamaktadır.

Yazarın yaklaşımına göre soyut olarak aynı kapıyı herkese açmak yeterli değildir. Bazı çalışanların o kapıya ulaşmasını engelleyen bakım sorumluluğu, görünmez ağlar, kalıplaşmış değerlendirmeler veya gelişim fırsatlarına erişim eksikliği bulunabilir.

Hakemlik ve antrenörlükte rolün cinsiyetten ayrılması

Çalışma, kadın hakemlerin erkek müsabakalarını yönetmesini ve erkek judocuların kadın antrenörler tarafından desteklenmesini önemli bir kapsayıcı norm olarak göstermektedir.

Bu uygulamanın örgütsel karşılığı, otoritenin ve uzmanlığın belirli bir cinsiyetle özdeşleştirilmemesidir. Bir kadının erkek çalışanlardan oluşan ekibe liderlik etmesi veya teknik otorite olarak kabul edilmesi olağan hâle geldikçe, kadın liderlik “istisna” olmaktan çıkabilir.

Bununla birlikte makale bu uygulamaların ne sıklıkta gerçekleştiğini, ülkeler arasında nasıl değiştiğini veya kadınların üst düzey judo yönetimindeki payını sayısal olarak analiz etmemektedir.

Karma takım müsabakaları

Çalışmada 1994-2016 arasında erkek ve kadın takım etkinliklerinin ayrı düzenlendiği, 2017’den itibaren Dünya ve Olimpiyat takım etkinliklerinin karma yapıya geçtiği belirtilmektedir.

Karma takım yapısı yalnızca kadınlarla erkeklerin aynı salonda bulunması değildir. Takımın başarısı her iki grubun katkısına bağlı hâle gelmektedir. Yazar bunu, cinsiyetler arasında sıfır toplamlı rekabet yerine ortak sonuca dayalı karşılıklı bağımlılık oluşturulmasına örnek göstermektedir.

Şekil 1’de kardeş ve takım arkadaşı olarak Hifumi ile Uta Abe, Şekil 2’de ise kadın ve erkek judoculardan oluşan karma takım görseli sunulmaktadır. Bu görseller karma katılımın görünürlüğünü destekleyen örneklerdir; karma takım yapısının bütün örgütsel eşitsizlikleri azalttığını kanıtlayan ampirik veriler değildir.

Shiai: Kuralların ve fırsatların eşdeğerliği

Çalışmaya göre kadın ve erkek judocular yirmi yılı aşkın süredir:

• Aynı sayıda sıklette,
• Aynı günlerde,
• Aynı ödül parasıyla,
• Aynı kurallarla,
• Aynı kıyafetlerle,
• Aynı müsabaka süresiyle,
• Aynı sayıda madalya için

yarışmaktadır.

Yazar bu eşdeğerliği, kurumsal sistemlerin cinsiyete göre farklı statü üretmemesine örnek göstermektedir. İşletmeler açısından karşılığı; ücret, terfi, görevlendirme ve değerlendirme kurallarının açık, karşılaştırılabilir ve tutarlı biçimde uygulanmasıdır.

Ancak metinde bu müsabaka koşullarına ilişkin iddiaya bağlanan kaynak numarası, kaynakça içeriğiyle uyumlu görünmemektedir. Bu nedenle söz konusu tarihsel ve düzenleyici ayrıntılar hakemli yayına geçmeden önce doğru resmî kaynaklarla yeniden belgelendirilmelidir.

Kata ve değişmeyen rollerin sorgulanması

Kata, belirli tekniklerin önceden düzenlenmiş biçimde uygulandığı bir çalışma ve müsabaka alanıdır. Çalışma, kadın-kadın, erkek-erkek ve karma çiftlerin aynı değerlendirme ortamında yarışabildiğini belirtmektedir.

Karma çiftlerde kadının çoğu zaman tori, yani tekniği uygulayan veya atan kişi; erkeğin ise uke, yani tekniğin uygulandığı kişi olabilmesi vurgulanmaktadır.

Şekil 3’te kadın tori bir erkek uke üzerinde nage-no-kata tekniği uygulamaktadır. Yazar açısından bu görüntünün örgütsel anlamı, etkin ve pasif rollerin otomatik olarak cinsiyetle eşleştirilmemesidir.

İş yaşamında bunun karşılığı; liderlik, teknik uzmanlık, destek, bakım, koordinasyon ve karar verme rollerinin “kadın işi” veya “erkek işi” olarak varsayılmamasıdır.

Judonun iki temel ilkesi

Seiryoku Zenyo

Çalışma seiryoku zenyo ilkesini fiziksel ve zihinsel enerjinin en etkili ve amaçlı biçimde kullanılması olarak açıklamaktadır. İlke yalnızca teknik verimlilik değildir; öğrenme, liderlik, ahlaki davranış ve topluma katkıyla ilişkilendirilmektedir.

Örgütsel açıdan bu ilke, insanların yeteneklerinin önyargı veya verimsiz hiyerarşiler nedeniyle kullanılmamasının kurum açısından da kayıp olduğunu düşündürmektedir.

Jita Kyoei

Jita Kyoei, karşılıklı refah, karşılıklı yarar ve birlikte gelişme ilkesi olarak sunulmaktadır. Bir kişinin ilerlemesinin diğer kişinin gerilemesini gerektirmediği; gelişimin iş birliği, karşılıklılık ve ortak yararla üretilebileceği savunulmaktadır.

Bu ilkenin kapsayıcılıkla bağlantısı dört biçimde kurulmaktadır:

• İlerlemeyi ortak bir sonuç olarak görür.
• Katı hiyerarşi yerine iş birliğini normalleştirir.
• Güvenlik ve aidiyet koşullarını destekler.
• Yapısal engellerle karşılaşan kişilere karşı etik sorumluluk oluşturur.

Yazar, herkesin katkısının ortak başarı için değerli kabul edildiği bir sistemde dışlayıcı uygulamaların ahlaki meşruiyetini kaybettiğini savunmaktadır.

Judonun sekiz değerli ahlak kodu

Çalışma günümüzde kullanılan sekiz değerli Judo Moral Code’un judonun 1882’deki kuruluşunda aynı biçimde bulunmadığını açıkça belirtmektedir. Kod, Kano’nun felsefesini çağdaş spor eğitimine çevirmek amacıyla Fédération Française de Judo tarafından 1985’te geliştirilmiştir.

Kodun önemi, değerlerin kısa, görünür, öğretilebilir ve gündelik davranışlara bağlanabilir bir ortak dil oluşturmasıdır.

Değerlerin “kutsallaştırılması” ne anlama geliyor?

Çalışmada örgütsel kutsallaştırma, kurumun değerlerini sıradan bir iletişim metninden çıkararak kimliğin yüksek düzeyde sembolik ve bağlayıcı unsurlarına dönüştürmesi anlamında kullanılmaktadır.

Bu süreçte değerler:

• Kurumun kendisini nasıl tanımladığını,
• Üyelerin hangi davranışı meşru gördüğünü,
• Liderlerin kararlarını nasıl gerekçelendirdiğini,
• İhlaller karşısında neyin kabul edilemez sayıldığını

belirlemeye başlar.

Ancak bir değerin güçlü sembolik konuma yükselmesi tek başına yeterli değildir. Uygulamayla desteklenmeyen “kutsal değer” söylemi, çalışanların gözünde daha büyük bir ikiyüzlülük algısına da yol açabilir. Çalışmanın temel vurgusu bu nedenle sembolik yüceltmeden çok davranışsal kurumsallaşmadır.

Şekil 4: Değerlerden kalıcı hakkaniyete uzanan mekanizma

Şekil 4, çalışmanın ana kavramsal modelini beş kutudan oluşan bir akışla göstermektedir:

Şekilde ayrıca “zaman içinde pekiştirme” oku bulunmaktadır. Bu ok, ortaya çıkan kapsayıcı uygulamaların değerleri yeniden güçlendirdiği ve sürecin tek yönlü değil döngüsel olduğu düşüncesini temsil etmektedir.

Şekil 4 ampirik veriden üretilmiş yapısal eşitlik modeli veya test edilmiş nedensel şema değildir. Yazarın kavramsal mekanizmasını görselleştirmektedir. Yapay zekâ kullanım beyanına göre bu şekil, yazarın talimatıyla Copilot kullanılarak hazırlanmıştır.

Psikolojik güvenliğin rolü

Çalışma, toplumsal cinsiyet hakkaniyetini yalnızca sayı ve temsil meselesi olarak görmemektedir. İnsanların konuşabilmesi, soru sorabilmesi, hata bildirebilmesi ve kimliklerini gizlemek zorunda kalmadan katılabilmesi için psikolojik güvenliğin gerekli olduğunu savunmaktadır.

Bir kurumda kadın çalışan sayısı artabilir; ancak çalışanlar:

• Fikirlerinin küçümseneceğini,
• Şikâyet ettiklerinde kariyerlerinin zarar göreceğini,
• Hata yapma hakkının gruplara göre farklı uygulanacağını,
• Liderlik iddiasının olumsuz değerlendirileceğini

düşünüyorsa temsil artışı kapsayıcı deneyime dönüşmeyebilir.

Judo analojisinde karşılıklı saygı ve ortak refah, güvenli katılımın davranışsal dayanağı olarak sunulmaktadır.

Tablo 1: Kurumların judodan çıkarabileceği dokuz ders

Yöneticiler için birinci adım: Değer-uygulama açığını denetlemek

Yazarın ilk önerisi, kurumun açıkladığı değerlerle operasyonel uygulamalar arasındaki farkın denetlenmesidir.

“Kapsayıcılık önceliğimizdir” diyen bir kuruluşta aşağıdaki alanlar incelenmelidir:

• İş ilanlarında kullanılan dil,
• Aday değerlendirme ölçütleri,
• İşe uyum programları,
• Toplantılarda söz ve görünürlük dağılımı,
• Terfi ölçütleri,
• Liderlik potansiyeli değerlendirmeleri,
• Önemli görev ve müşteri temaslarının dağılımı,
• Ücret ve ödül kararları,
• Şikâyet ve itiraz mekanizmaları.

Değer bu alanlarda görünmüyorsa kurumun kimliği ile uygulaması arasında boşluk bulunmaktadır.

Kültürü “atmosfer” değil “altyapı” olarak görmek

Çalışma, kültürün çalışanların belirsiz biçimde hissettiği yumuşak bir atmosfer olarak görülmesine karşı çıkmaktadır. Kültür, kararların ve ilişkilerin tekrar edilme biçimidir.

Bu nedenle kültür:

• Kimin hangi bilgiye eriştiği,
• Toplantının nasıl yönetildiği,
• Hatanın nasıl karşılandığı,
• Başarıya kimin katkı verdiğinin görünür kılınıp kılınmadığı,
• İhlal durumunda kuralların kime uygulandığı

gibi somut mekanizmalarda oluşmaktadır.

Judo analojisindeki saygı, disiplin ve karşılıklı sorumluluğun sürekli tekrar edilmesi; kurumlarda kapsayıcı davranışın gündelik ritimlere yerleştirilmesi gerektiği düşüncesini desteklemek için kullanılmaktadır.

Görünmez hiyerarşi üreten yapıların yeniden tasarlanması

Çalışma liderlere yalnızca davranış eğitimi vermeyi değil, eşitsizliği yeniden üreten sistemleri değiştirmeyi önermektedir.

Bunlar arasında:

• Belirsiz terfi ölçütlerinin standartlaştırılması,
• Kapalı sponsorluk ağlarının görünür hâle getirilmesi,
• Gelişim görevlerine erişimin genişletilmesi,
• Karma liderlik ve karar forumlarının kurulması,
• İşlerin tarihsel cinsiyet rollerine göre dağıtılmaması,
• Ücret kararlarının izlenebilir hâle getirilmesi

bulunmaktadır.

Kahraman liderlik yerine kurumsal emanetçilik

Yazar, judo değerlerinin kişisel gösterişten çok disiplin, alçakgönüllülük ve ortak yararı öne çıkardığını belirtmektedir.

Bu anlayışın örgütsel karşılığı, liderin kendisini kurumun tek kurtarıcısı olarak görmesi yerine sistemi koruyan ve geliştiren bir emanetçi gibi davranmasıdır.

Böyle bir liderlik:

• Kişisel prestij yerine ortak amacı,
• Karizma yerine etik tutarlılığı,
• Tek seferlik dönüşüm yerine sürekli iyileştirmeyi,
• Kendi görünürlüğü yerine kurumun uzun vadeli güvenilirliğini

önceler.

“İlerleme geçicidir” uyarısı

Çalışmanın önemli mesajlarından biri, güçlü değerlere sahip kurumların bile izlemeyi bıraktığında yeniden dışlayıcı yapılar üretebileceğidir.

Bu nedenle yöneticiler yalnızca kadın çalışan sayısını değil:

• İşe başvuru ve kabul oranlarını,
• Görev ve eğitim fırsatlarına erişimi,
• Terfi sürelerini,
• Ücret değişimini,
• Liderlik kademelerindeki temsili,
• Kurumdan ayrılma oranlarını,
• Şikâyetlerin niteliği ve çözümünü

düzenli olarak izlemelidir.

Çalışmanın kullandığı ifadeyle ilerleme “dayanıksız” veya “kaybedilebilir” bir kazanımdır; tek seferlik reformla güvence altına alınamaz.

Çalışmanın güçlü yönleri

• Toplumsal cinsiyet hakkaniyetini yalnızca politika ve temsil sayılarının ötesinde ele alması,
• Değerlerin rutin, norm ve yapılar üzerinden kurumsallaşmasını açık bir mekanizmayla açıklaması,
• İlan edilen değerlerle yaşanan uygulama arasındaki farkı merkeze alması,
• Psikolojik güvenlik, kültür, liderlik ve sistem tasarımını tek çerçevede birleştirmesi,
• Judo üzerinden soyut örgütsel kavramları anlaşılır hâle getirmesi,
• Eşitlik ile hakkaniyet arasındaki ayrımı vurgulaması,
• Kapsayıcılığı yalnızca kadınların sorumluluğu olarak değil, yapısal tasarım meselesi olarak ele alması,
• Yöneticiler için işe alımdan kurumdan ayrılmaya kadar uzanan somut bir kontrol listesi sunması,
• Judo ahlak kodunun tarihsel olarak sonradan geliştirildiğini açıkça belirtmesi,
• Yapay zekâ kullanımını, finansmanı ve çıkar çatışması durumunu açıklamasıdır.

Çalışmanın temel bilimsel sınırlılıkları

• Çalışma ampirik araştırma değildir; çalışan, yönetici veya sporcu verisi analiz edilmemiştir.
• Judo uygulamalarının toplumsal cinsiyet sonuçlarını iyileştirdiği nedensel olarak sınanmamıştır.
• Literatür taramasının veri tabanları, arama kelimeleri, tarih aralığı ve kaynak seçme ölçütleri açıklanmamıştır.
• Çalışma sistematik derleme veya kapsam incelemesi değildir.
• Judo olumlu bir örnek olarak seçilmiş, karşıt vakalar veya başarısız kapsayıcılık örnekleri sistematik biçimde incelenmemiştir.
• Judo ile işletmeler arasındaki yönetim, teşvik, mülkiyet, istihdam ve hesap verebilirlik farklılıkları ayrıntılı olarak modellenmemiştir.
• Kodlanmış spor kurallarındaki biçimsel eşdeğerlik, iş yerindeki güç ve kariyer ilişkilerine doğrudan aktarılamaz.
• Karma takım veya karma çalışma yapısı tek başına eşit otorite, güvenlik ve ilerleme sağlamayabilir.
• Yazar, judo liderliğinde toplumsal cinsiyet paritesinin henüz tamamlanmadığını kabul etmekte; ancak eksikliğin büyüklüğünü ölçmemektedir.
• Psikolojik güvenlik, kapsayıcı kültür veya kalıcı hakkaniyet için ölçülebilir sonuç göstergeleri geliştirilmemiştir.
• Şekil 4’teki nedensel akış kavramsaldır ve verilerle test edilmemiştir.
• Uyum politikaları ile değer temelli kültür birbirine karşıt gibi sunulmakta; ikisinin birlikte çalışabileceği koşullar ayrıntılı biçimde incelenmemektedir.
• Judo uygulamalarına ilişkin bazı sayısal ve tarihsel iddiaların kaynakları metinde açık değildir.
• Fotoğrafların kaynak ve kullanım hakkı bilgisi verilmemiştir.
• Çalışma hakem değerlendirmesinden geçmemiştir.

Kaynakça ve atıf sistemindeki ciddi sorunlar

Çalışmanın metin içi atıfları ile kaynakça listesi arasında önemli uyumsuzluk bulunmaktadır.

Bu sorunlar yalnızca yazım hatası değildir. Okuyucunun tarihsel ve kuramsal iddiaları denetlemesini engellemektedir. Hakemli yayına geçilmeden önce bütün atıfların tek tek kaynaklarla yeniden eşleştirilmesi gerekir.

Görsellerin bilimsel yorumu

Şekil 1

Hifumi ve Uta Abe’nin kardeş ve takım arkadaşı olarak madalyalarıyla gösterildiği fotoğraf, kadın ve erkeğin aynı ulusal takım başarısının görünür bileşenleri olmasını simgelemektedir. Fotoğraf tek başına sistemik eşitlik ölçümü değildir.

Şekil 2

Kadın ve erkek judoculardan oluşan karma takım fotoğrafı, ortak hedefe dayalı karma katılımı göstermektedir. Takımın bileşimi görülebilse de üyelerin karar gücü, kaynak erişimi veya kariyer gelişimi fotoğraftan değerlendirilemez.

Şekil 3

Kadın tori ve erkek uke ile yapılan nage-no-kata görüntüsü, teknik otorite ile etkin rolün kadın tarafından üstlenilebildiğini görünür kılmaktadır. Bu, geleneksel cinsiyet rolü beklentilerine karşı sembolik bir örnektir.

Şekil 4

Beş aşamalı kavramsal akış, değerlerin gündelik kapsayıcılığa dönüşmesi için aradaki kurumsal mekanizmaların gerekli olduğunu anlatmaktadır. Çalışmanın bilimsel önerisinin en açık görsel özeti bu şekildir.

Şekil 1-3 için fotoğrafçı, ajans, organizasyon, lisans veya kullanım izni bilgisi verilmemiştir. Yeniden yayınlama düşünülüyorsa görsel hakları ayrıca doğrulanmalıdır.

Yazarın judo içindeki konumu

PDF’deki yazar biyografisi, Michael Ewing’ın geçmişte üniversiteler arası ve eyalet düzeyinde judo şampiyonlukları kazandığını; Judo Queensland’da yönetici, Judo Australia’da strateji komitesi üyesi olarak görev yaptığını belirtmektedir.

Bu deneyim, judonun kültür ve işleyişine ilişkin içeriden bilgi sağlayabilir. Aynı zamanda analojinin olumlu yönlerine daha fazla ağırlık verme olasılığı nedeniyle araştırmacının konumunu ve varsayımlarını açıklayan daha ayrıntılı bir yansıtıcılık tartışmasını yararlı kılabilirdi.

Çalışma yazarı herhangi bir çıkar çatışması bildirmemiştir. Judo kuruluşlarındaki görevler yazar biyografisinde açıkça görünmektedir; ancak bunların analitik yorum üzerindeki olası etkisi yöntemsel olarak tartışılmamıştır.

Çalışmanın söylediği

Çalışma, toplumsal cinsiyet hakkaniyetinin yalnızca resmî politika yayımlayarak kalıcılaştırılamayacağını savunmaktadır.

Değerlerin davranış, rutin, norm, rol ve kurumsal sistemlere çevrilmesi gerektiğini ileri sürmektedir.

Judo uygulamalarını, karşılıklı saygı ve ortak yarar ilkelerinin karma katılım, eşdeğer kurallar ve rol esnekliğiyle desteklenmesine ilişkin öğretici örnekler olarak kullanmaktadır.

Yöneticilerin işe alım, terfi, ücret, gelişim, karar alma ve liderlik sistemlerini ilan edilen değerlerle uyumlu hâle getirmesi gerektiğini savunmaktadır.

Çalışmanın söylemediği

Çalışma, judo dünyasında toplumsal cinsiyet eşitliğinin tamamen sağlandığını göstermemektedir.

Karma takım kurmanın veya bir ahlak kodu yayımlamanın işletmelerde otomatik olarak eşitsizliği azaltacağını kanıtlamamaktadır.

Önerilen mekanizmanın şirket performansını, kadınların terfi oranını, ücret farkını veya çalışan iyilik hâlini ne kadar değiştireceğini ölçmemektedir.

Uyum politikalarının gereksiz olduğunu söylememektedir; temel eleştiri, politikaların gündelik uygulamayla desteklenmediğinde yetersiz kalabilmesidir.

Judo örneğinin bütün sektörlere, ülkelere ve kurumsal yapılara aynı biçimde aktarılabileceğini göstermemektedir.

Geçmiş açısından önemi

Örgütsel toplumsal cinsiyet tartışmaları uzun süre ayrımcılığın açık biçimleri, mevzuat ve sayısal temsil üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu çalışma, eşitsizliğin gündelik alışkanlıklar, otorite normları ve görünmez ilerleme sistemleri yoluyla da yeniden üretilebileceğini vurgulayan örgütsel yaklaşımla uyumludur.

Judo örneği ise kurumsal geleneklerin yalnızca geçmişi korumadığını, zaman içinde kapsayıcı uygulamaları da taşıyabileceğini ileri sürmektedir.

Bugünkü katkısı

Çalışmanın güncel yöneticiler için en önemli katkısı, “değerlerimizi açıkladık” ile “değerlerimizi işletiyoruz” arasındaki farkı görünür hâle getirmesidir.

Bir kurumun hakkaniyet iddiası; işe alım, toplantı, görevlendirme, ücret, terfi ve hesap verebilirlik sistemlerinde gözlenebildiği ölçüde inandırıcıdır.

Gelecekteki olası etkisi

Çalışmanın kavramsal modeli gelecekte ampirik olarak sınanabilir. Örneğin kurumlarda:

• Değer-uygulama uyumu,
• Psikolojik güvenlik,
• Terfi ve ücret hakkaniyeti,
• Gelişim fırsatlarına erişim,
• Kurumdan ayrılma,
• Kapsayıcı liderlik davranışı

ölçülerek değerlerin rutinler ve yapılar üzerinden sonuçlara ulaşıp ulaşmadığı test edilebilir.

Farklı sporlar, kamu kurumları, şirketler ve sivil toplum örgütleri karşılaştırılarak judo analojisinin hangi koşullarda geçerli veya yetersiz olduğu incelenebilir.

Çalışmanın Yöntemi ve Bulguları

Teknik yöntem özeti

Çalışmanın ana önermeleri

Ampirik “bulgu” yerine kavramsal sonuç

Bu çalışmada klasik anlamda deney sonucu, gözlem farkı veya istatistiksel bulgu bulunmamaktadır. “Bulgular” aşağıdaki kavramsal sonuçlardan oluşmaktadır:

• Değerlerin kurumsal etki üretmesi için gündelik mekanizmalara çevrilmesi gerekir.
• Kapsayıcılık bağımsız bir insan kaynakları programı değil, sistem tasarımı konusu olarak ele alınmalıdır.
• Psikolojik güvenlik kültürün yan ürünü değil, kapsayıcı katılım için gerekli koşullardan biridir.
• Biçimsel eşitlik, tarihsel ve yapısal engelleri gidermek için yeterli olmayabilir.
• Karma katılım, ortak sorumluluk ve rol esnekliği cinsiyetlendirilmiş otoriteyi azaltabilir.
• Terfi, ücret, gelişim ve karar alma sistemlerinin şeffaflığı değerlerin güvenilirliğini artırabilir.
• Toplumsal cinsiyet ilerlemesi sürekli izlenmediğinde gerileyebilir.

Yapay zekâ kullanımı

Yazar, makalenin hazırlanmasında Copilot’un:

• Dil iyileştirme ve düzenleme,
• Şekil 4’ü yazarın talimatıyla üretme,
• Kaynakça biçimini APA’dan Organizational Dynamics tarzına dönüştürme

amaçlarıyla kullanıldığını bildirmiştir.

Yazar bütün içeriği gözden geçirdiğini, düzenlediğini ve nihai metnin sorumluluğunu üstlendiğini belirtmektedir. Buna rağmen kaynakça numaralandırmasındaki eksik ve yanlış eşleşmeler, yapay zekâ destekli kaynak biçimi dönüştürme sürecinin insan tarafından son kontrolde yeterince doğrulanmamış olabileceğini düşündürmektedir. Bu son ifade, metindeki kaynakça sorunlarına dayalı bir değerlendirmedir; çalışmada doğrudan böyle bir neden belirtilmemiştir.

Yayına hazırlık açısından gerekli düzeltmeler

1. Metin içindeki bütün atıflar kaynakça maddeleriyle yeniden eşleştirilmelidir.
2. [29]-[35] aralığındaki eksik kaynaklar eklenmeli veya metin içi numaralar düzeltilmelidir.
3. Judo tarihine, katılımcı sayılarına ve müsabaka eşdeğerliğine ilişkin iddialar resmî kaynaklarla desteklenmelidir.
4. Şekil 1-3’ün fotoğraf kaynakları ve kullanım izinleri belirtilmelidir.
5. Literatürün nasıl seçildiğine ilişkin kısa bir yöntem bölümü eklenmelidir.
6. Judo analojisinin sınırları ve karşı örnekleri daha sistematik tartışılmalıdır.
7. Şekil 4’teki mekanizmanın gelecekte nasıl ölçülebileceği tanımlanmalıdır.
8. Tekrarlanan bölüm numarası düzeltilmelidir.
9. Sayfa numaralandırması yeniden düzenlenmelidir.

Kaynak ve Yöntem Notu

• Çalışmanın tam özgün adı: How Enduring Organizational Values Institutionalize Gender Equity
• Yazar: Michael T. Ewing
• SSRN’deki yazar adı: Michael Ewing
• Yazar sıralaması: Tek yazarlı çalışma
• Eş birinci yazar/eş katkı: Bulunmamaktadır.
• İletişim yazarı: Michael T. Ewing
• ORCID: 0000-0002-2260-2761
• Temel kurum: Faculty of Business, Law & Arts, Southern Cross University, Bilinga, Queensland, Avustralya
• PDF’de belirtilen ek görevler: Distinguished Visiting Professor, University of Johannesburg; Senior Research Fellow, O.P. Jindal Global University
• SSRN’ye yüklenme tarihi: 20 Haziran 2026
• Yayın yılı: 2026
• DOI: 10.2139/ssrn.6968605
• DOI bağlantısı:https://doi.org/10.2139/ssrn.6968605
• Yayın platformu: SSRN
• Resmî çalışma bağlantısı:https://ssrn.com/abstract=6968605
• Hakemli dergi: Hakemli bir dergide yayımlanmış veya kabul edilmiş ayrı sürüm doğrulanamamıştır.
• Özgün yayınevi: Ayrı bir akademik veya ticari yayınevi bilgisi doğrulanamamıştır.
• Hakemlik durumu: Bu çalışma bir preprinttir ve hakem değerlendirmesinden geçmemiştir.
• Kaynak türü: Kavramsal preprint, örgütsel analoji ve yönetsel çerçeve çalışması
• Araştırma alanı: Örgütsel davranış, örgüt kültürü, kapsayıcı liderlik, toplumsal cinsiyet hakkaniyeti ve psikolojik güvenlik
• Finansman: Çalışma için kamu, ticari veya kâr amacı gütmeyen kuruluşlardan özel bir hibe alınmadığı; ancak çalışmanın yazarın daha önce aldığı bir eyalet hükûmeti hibesinden ilham aldığı bildirilmiştir.
• Çıkar çatışması: Yazar rakip veya çatışan çıkar bildirmemiştir.
• Yapay zekâ beyanı: Copilot dil düzenleme, Şekil 4’ün oluşturulması ve kaynakça biçiminin dönüştürülmesinde kullanılmış; nihai sorumluluğun yazara ait olduğu belirtilmiştir.

Bu içerik yüklenen 17 sayfalık PDF’nin metni, Tablo 1’i, dört şekli, yazar ve yapay zekâ beyanları ile kaynakçası incelenerek hazırlanmıştır. PDF dışında kalan bilimsel bulgular makaleye eklenmemiştir. Dış kaynak kontrolü yalnızca yazar, kurum, ORCID, DOI, SSRN tarihi, yayın platformu ve hakemlik durumu gibi bibliyografik kimlik bilgilerinin doğrulanmasıyla sınırlandırılmıştır.

Çalışmanın temel sınırlılıkları; ampirik veri içermemesi, literatür seçme yönteminin açıklanmaması, judo analojisinin işletmelere doğrudan aktarılabilirliğinin test edilmemesi, olumlu örnek seçimi, kavramsal mekanizmanın ölçülmemesi, eksik ve uyumsuz atıflar ile fotoğraf kaynaklarının belirtilmemesidir.

Bilimsel uyarı: Bu çalışma hakem değerlendirmesinden geçmemiş kavramsal bir preprinttir. Judo örneği, değerlerin örgütsel rutinlere ve yapılara nasıl dönüştürülebileceğini açıklayan analojidir. Çalışma, önerilen modelin şirketlerde toplumsal cinsiyet farklarını azalttığına ilişkin deneysel veya istatistiksel kanıt sunmamaktadır.

Kaynakça uyarısı: Metin içi atıflar [35] numarasına kadar ilerlerken kaynakça [28] ile sona ermektedir ve bazı atıf numaraları destekledikleri iddialarla konu bakımından uyuşmamaktadır. Bu nedenle çalışma, bibliyografik düzeltmeler yapılmadan kaynak sistemi bakımından tamamlanmış kabul edilmemelidir.