Avustralya’nın en büyük halka açık şirketlerinde kadınların yönetim kurullarındaki temsili, uzun süre devam eden yavaş ilerlemenin ardından 2010–2012 döneminde belirgin biçimde yüks ardından 2010–elmiştir. ASX 200 şirketlerindeki yönetim kurulu koltuklarının kadınlara ait oranı 2002’de yüzde 8,4 iken 2012’de yüzde 12,3’e çıkmıştır. Kadın yönetim kurulu üyesi bulunan şirketlerin oranı da yalnızca iki yıl içinde yüzde 46,0’dan yüzde 61,5’e yükselmiştir.

Alice Klettner, Martijn Boersma ve Thomas Clarke tarafından hazırlanan çalışma, bu gelişmenin kurumsal yönetişim açısından önemli bir dönüm noktası olduğunu belirtmektedir. Ancak aynı dönemde kadınların şirketlerin günlük işleyişini yöneten üst düzey yönetici kadrolarındaki temsilinde benzer bir sıçrama gerçekleşmemiştir. Kadınlar 2012’de ASX 200 şirketlerindeki icracı Kilit Yönetici Personel pozisyonlarının yalnızca yüzde 9,7’sini oluşturmuştur. Daha geniş “Üst Yönetim Ekibi” tanımı kullanıldığında oran yüzde 10,1’e çıkmakta, fakat 2008’deki yüzde 10,7 düzeyinin altında kalmaktadır.

Bu ayrışma, yönetim kurulu üyeliğiyle üst düzey yöneticilik arasında aynı kariyer yollarının bulunmadığını göstermektedir. Şirketler, başka kurumlarda deneyim kazanmış kadınları dışarıdan bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak görevlendirebilir. Buna karşılık CEO, operasyon direktörü veya icracı yönetici gibi pozisyonlara ulaşmak çoğunlukla şirket içindeki daha dar bir kariyer hattından geçmeyi gerektirir. Kadınların hat yönetimi, gelir sorumluluğu taşıyan operasyonel görevler ve üst düzey yönetici aday havuzunda düşük temsili, bu hattın ilerleyen aşamalarını daraltmaktadır.

Makale, 2010’da ASX Kurumsal Yönetişim Konseyi’nin çeşitlilik ilkelerini değiştirmesiyle başlayan ölçme, hedef belirleme ve açıklama yükümlülüklerinin yönetim kurullarındaki artışla aynı döneme denk geldiğini vurgulamaktadır. Buna rağmen çalışma, düzenleyici değişikliklerin artışa tek başına neden olduğunu kanıtlamamaktadır. Gözlenen örüntü, düzenleyici dikkat ve ölçülebilir hedeflerin kurumsal davranışı hızlandırabileceğini düşündürmektedir.

Çalışmanın dikkat çektiği başka bir sorun, kadın yönetim kurulu koltuklarındaki artışın yeni ve geniş bir yetenek havuzundan mı, yoksa daha önce kendini kanıtlamış sınırlı sayıdaki kadın direktörün birden fazla kurulda görevlendirilmesinden mi kaynaklandığıdır. ASX 200’deki 177 kadın yönetim kurulu koltuğu 129 kadın tarafından doldurulmuştur. Kadın direktörlerin yüzde 27,5’i birden fazla ASX 200 kurulunda görev yaparken erkeklerde bu oran yüzde 13,5’tir. Bu sonuç, şirketlerin yeni kadın adaylar geliştirmek yerine mevcut tanınmış kadın direktörlere tekrar tekrar başvurabildiğini düşündürmektedir.

Makale ayrıca “tek kadın” temsili ile kararları etkileyebilecek bir “kritik kütle” arasındaki farkı tartışmaktadır. Çalışmada başvurulan önceki araştırmalara göre üç veya daha fazla kadın üyenin bulunduğu kurullarda kadınların yalnızca kadınları temsil eden sembolik kişiler olarak değil, farklı düşüncelere sahip bireysel üyeler olarak değerlendirilme ihtimali artabilir. Ancak bu makale kritik kütlenin şirket performansı veya karar kalitesi üzerindeki etkisini doğrudan test etmemektedir.

Yazarların temel politika mesajı, şirketlerin belirsiz eşitlik temennileriyle yetinmemesi gerektiğidir. Ölçülebilir hedefler, yönetim kurulu halefiyet planları, kadınların hat yönetimine geçirilmesi, üst yöneticilerin performans göstergelerine çeşitlilik hedeflerinin eklenmesi, iş ve özel yaşam dengesinin iyileştirilmesi ve yatırımcıların şirketleri düzenli biçimde sorgulaması önerilmektedir.

Çalışma güncel bir kadın liderliği tablosu değil, 2002–2012 döneminin tarihsel incelemesidir. Buna rağmen yönetim kurulundaki sayısal ilerlemenin neden şirket içindeki yönetici hattına otomatik biçimde yansımadığını açıklaması bakımından güncelliğini koruyan bir kurumsal yönetişim problemi ortaya koymaktadır: Üstte birkaç atama yapmak, kuruluşun bütün kademelerindeki kariyer yapısını kendiliğinden değiştirmemektedir.

Çalışmanın Temel Problemi

Makalenin çıkış noktası, Avustralya’nın en büyük halka açık şirketlerinin yönetim kurullarında 2010’dan sonra görülen belirgin artış ile aynı şirketlerin üst yönetici kadrolarında devam eden düşük kadın temsili arasındaki farktır.

İki liderlik alanı yüzeysel olarak birbirine benzese de kurumsal yapı içinde farklı işlevler taşımaktadır:

• Yönetim kurulu üyeleri, şirketin stratejik yönü, gözetimi, risk yönetimi, CEO’nun atanması ve hissedarlara karşı hesap verebilirliğiyle ilgilenir.
• İcracı yöneticiler, şirketin günlük faaliyetlerini yürütür, operasyonları yönetir, bütçe ve gelir sorumluluğu taşır ve kurumsal kararları uygular.
• Bağımsız veya icracı olmayan direktörler, başka şirketlerde, mesleklerde, kamu kurumlarında ya da profesyonel hizmetlerde kazandıkları deneyimle yönetim kuruluna dışarıdan atanabilir.
• CEO ve diğer kıdemli yöneticiler ise çoğunlukla kurum içi veya sektör içi uzun bir terfi zincirinden geçer.

Bu fark nedeniyle yönetim kuruluna kadın atamak, üst yönetim hattındaki yapısal engelleri otomatik olarak ortadan kaldırmaz. Makale, yönetim kurullarında hızlı değişimin mümkün olduğunu; ancak yönetici aday havuzunun, görev dağılımının ve kariyer ilerleme süreçlerinin daha yavaş değiştiğini göstermektedir.

ASX 200 ve ASX 500 Nedir?

Çalışma, Avustralya Menkul Kıymetler Borsası’nda işlem gören büyük şirketleri içeren iki endeks grubunu incelemektedir:

• ASX 200: Büyüklük ve endeks ölçütleri bakımından önde gelen yaklaşık 200 halka açık şirket.
• ASX 500: Daha geniş şirket grubunu içeren endeks.

2012 sayımının önemli özelliklerinden biri, incelemenin ilk kez ASX 200’ün ötesine geçirilerek ASX 500’e genişletilmesidir. Böylece büyük şirketlerle daha küçük şirketler arasında kadın temsilinin karşılaştırılması mümkün olmuştur.

Ancak ASX 200 ve ASX 500 tamamen sabit şirket listeleri değildir. Endeks bileşimleri ve ağırlıkları zaman içinde değişebilir. Bu nedenle yıllar arasındaki değişim, bütünüyle aynı şirketlerin kesintisiz izlenmesi şeklinde değerlendirilmemelidir.

Yönetim Kurullarındaki Temel Artış

Çalışmanın başlangıcındaki en önemli bulgu, ASX 200’de kadınlara ait yönetim kurulu koltuklarının 2002’de yüzde 8,4’ten 2012’de yüzde 12,3’e yükselmesidir. Bu, on yıllık dönemde 3,9 yüzde puanlık artış anlamına gelmektedir.

Artışın önemli bir bölümü 2010’dan sonra gerçekleşmiştir. Çalışmanın verdiği diğer göstergeler şöyledir:

• 2010’da ASX 200 şirketlerinin yüzde 46,0’sında en az bir kadın direktör bulunurken oran 2012’de yüzde 61,5’e çıkmıştır.
• İki yıldaki artış 15,5 yüzde puandır.
• ASX 200’de altı kadın yönetim kurulu başkanı bulunmaktadır; 2010’da bu sayı beştir.
• ASX 500 genelinde toplam 13 kadın yönetim kurulu başkanı bulunmaktadır.
• ASX 20 şirketlerinde yönetim kurulu koltuklarının yüzde 18,5’i kadınlara aittir.
• ASX 20’deki 20 şirketin 19’unda en az bir kadın yönetim kurulu üyesi bulunmaktadır.
• ASX 500’de kadınlar bütün yönetim kurulu koltuklarının yüzde 9,2’sini oluşturmaktadır.

Bu sonuçlar şirket büyüklüğü ile kadın direktör oranı arasındaki bağlantıya işaret etmektedir. Makale, hem ASX 200 hem de ASX 500 örnekleminde şirket büyüklüğü ile yönetim kurulundaki kadın oranı arasında pozitif ve istatistiksel olarak anlamlı ilişki bulunduğunu belirtmektedir.

Ancak makalede kullanılan istatistiksel model, katsayı, güven aralığı veya p değeri verilmediği için ilişkinin tam büyüklüğü ve hangi değişkenlerin denetlendiği değerlendirilememektedir. Ayrıca ilişki, büyük şirket olmanın doğrudan kadın atamalarına neden olduğunu kanıtlamaz. Büyük şirketler daha yoğun yatırımcı, medya ve düzenleyici baskısıyla karşılaşıyor olabilir.

Gerçek Zamanlı Atama Verileri Daha Hızlı Bir Artış Gösteriyor

2012 sayımında kullanılan Catalyst yaklaşımı, şirketlerin sayım tarihinden önceki son raporlama döneminin sonundaki kurul yapısını esas alan bir anlık görüntüdür. Bu nedenle rapor, yayımlandığı andaki bütün yeni atamaları içermeyebilir.

Makale, Australian Institute of Company Directors tarafından gerçek zamanlı izlenen atama verilerini de aktarmaktadır:

• 2011’de ASX 200 yönetim kurullarına 68 kadın atanmıştır.
• 16 Ağustos 2012’ye kadar 36 kadın daha atanmıştır.
• 18 Ekim 2012 itibarıyla kadınların ASX 200 yönetim kurullarındaki oranı yüzde 15,1’e ulaşmıştır.

Bu oran, sayımda raporlanan yüzde 12,3’ten yüksektir. Fark, iki kaynağın farklı tarihlerde ve farklı veri kesim noktalarında ölçüm yapmasından kaynaklanmaktadır; sonuçların birbiriyle çeliştiği anlamına gelmez.

Şekil 1: Yönetim Kurulu ile Üst Yönetim Arasındaki Ayrışma

PDF’nin üçüncü sayfasında başlayan ve dördüncü sayfada başlığı verilen Şekil 1, 2002–2012 arasında ASX 200’de kadınların dört liderlik alanındaki temsilini karşılaştırmaktadır:

• Yönetim kurulu üyeliği,
• üst yönetim,
• CEO pozisyonları,
• yönetim kurulu başkanlığı.

Şeklin en önemli mesajı, yönetim kurulu üyeliğindeki çizginin 2010–2012 arasında belirgin biçimde yükselmesi; üst yönetim çizgisinin ise aynı dönemde benzer bir sıçrama göstermemesidir.

Grafik ayrıca CEO ve yönetim kurulu başkanlığı oranlarının bütün dönem boyunca oldukça düşük kaldığını göstermektedir. Metinde verilen 2012 sonuçlarına göre:

• ASX 200’de yedi kadın CEO bulunmaktadır.
• ASX 500’de toplam 12 kadın CEO bulunmaktadır.
• ASX 200’de kadın CEO oranı yüzde 3,5’tir.
• ASX 500’de kadın CEO oranı yüzde 2,4’tür.
• ASX 200’de kadın kurul başkanı oranı yüzde 3,0’dır.
• ASX 500’de kadın kurul başkanı oranı yüzde 2,6’dır.

Yönetim kurullarındaki genel kadın oranı ile CEO ve icracı direktör oranları arasındaki fark, sayısal kurul çeşitliliğinin şirket içindeki en güçlü operasyonel görevlere aynı ölçüde taşınmadığını göstermektedir.

Kilit Yönetici Personel ve Üst Yönetim Ekibi Arasındaki Fark

Makalenin sonuçlarını anlamak için iki farklı üst yönetim tanımını ayırmak gerekir.

Kilit Yönetici Personel

Kilit Yönetici Personel, İngilizce Key Management Personnel ifadesinin karşılığıdır ve makalede KMP olarak kısaltılmaktadır. Avustralya Muhasebe Standardı AASB 124 kapsamında KMP, kuruluşun faaliyetlerini doğrudan veya dolaylı olarak planlama, yönlendirme ve kontrol etme yetki ve sorumluluğuna sahip kişileri kapsar.

Şirketler bu kategori hakkında raporlama yapmak zorunda olduğu için 2010 ve 2012 sayımlarında karşılaştırılabilir temel gösterge olarak kullanılmıştır.

Üst Yönetim Ekibi

Executive Management Team veya EMT ise CEO’ya doğrudan rapor veren bütün yöneticileri kapsayan daha geniş bir tanımdır. Şirketlerin bu tanıma göre eksiksiz raporlama zorunluluğu bulunmadığından veriler daha az standarttır.

Farklı şirketlerin “üst yönetici” kavramını farklı biçimde tanımlaması, kadın yöneticilerin ölçümünü yönetim kurulu üyelerine göre daha güç hâle getirmektedir.

Kadınların Üst Yönetimdeki Temsili

2012 sonuçlarına göre:

ASX 200’de kadınların icracı KMP oranı 2008’de yüzde 7,0, 2010’da yüzde 8,0 ve 2012’de yüzde 9,7’dir. Bu gösterge artmaktadır; ancak artış yönetim kurulu üyeliğindeki son dönem sıçramasından daha sınırlıdır.

Daha geniş EMT tanımında ise farklı bir görünüm vardır:

• 2008’de kadınların oranı yüzde 10,7’dir.
• 2012’de oran yüzde 10,1’e düşmüştür.
• Toplam üst yönetici sayısı 1.700’den 1.477’ye gerilemiştir.
• Kadın üst yönetici sayısı 182’den 149’a düşmüştür.

Bu nedenle “kadın üst yöneticilerin oranı yükseldi” veya “düştü” ifadesi kullanılan yönetici tanımına bağlıdır. Zorunlu raporlamaya dayalı KMP ölçüsü yükselirken daha geniş EMT ölçüsü 2008’e göre gerilemiştir.

Kadın KMP Sayısındaki Değişim

ASX 200’de kadın icracı KMP sayısı 2010’da 104 iken 2012’de 122’ye çıkmıştır. Bu 18 kişilik artış meydana gelirken toplam icracı KMP sayısı 1.300’den 1.264’e düşmüştür.

Oransal artışın bir bölümü kadın sayısındaki yükselişten, bir bölümü de toplam KMP sayısının azalmasından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle yalnızca yüzde değişimini değil, pay ve paydayı birlikte incelemek gerekir.

Şirket Düzeyindeki Üst Yönetim Dağılımı

ASX 200 şirketleri açısından:

• En az bir kadın icracı KMP bulunan şirketlerin oranı 2010’da yüzde 38,1 iken 2012’de yüzde 39,4’e çıkmıştır.
• Şirketlerin yüzde 16,5’inde en az iki kadın icracı KMP bulunmaktadır.
• Spotless Group ve Virgin Australia’da dört kadın icracı KMP bulunmaktadır.
• Pacific Brands’te beş kadın icracı KMP bulunmaktadır.

Geniş EMT tanımına göre:

• En az bir kadın üst yönetici bulunan şirket oranı 2008’de yüzde 46,4 iken 2012’de yüzde 45,0’a düşmüştür.
• Şirketlerin yüzde 20,2’sinde en az iki kadın üst yönetici vardır.
• On bir şirkette üç kadın üst yönetici bulunmaktadır.
• Spotless Group, Virgin Australia, Pacific Brands ve Myer Group’ta üçten fazla kadın üst yönetici bulunmaktadır.

Hat Yönetimi ile Destek Görevleri Arasındaki Ayrım

Çalışmanın en önemli yapısal göstergelerinden biri, kadınların farklı yönetim görevlerindeki dağılımıdır:

• ASX 200’de hat yönetimi pozisyonlarının yalnızca yüzde 6,0’ı kadınlara aittir.
• Yönetim destek pozisyonlarının yüzde 22,0’si kadınlara aittir.

Hat yönetimi; üretim, satış, operasyon ve doğrudan iş sonucu sorumluluğu taşıyan görevleri ifade eder. Destek görevleri ise insan kaynakları, hukuk, iletişim, danışmanlık veya idari fonksiyonlar gibi şirketin ana operasyonunu destekleyen alanları içerebilir.

CEO ve operasyon yöneticisi gibi görevlere atanacak kişiler çoğunlukla gelir, bütçe ve operasyon sorumluluğu bulunan hat yönetimi deneyiminden seçildiği için kadınların bu görevlerdeki yüzde 6’lık temsili, daha yukarıdaki yönetici havuzunu daraltabilir.

İcracı Direktörlerde Kadın Temsili

ASX 200’de toplam 1.438 yönetim kurulu koltuğu bulunmaktadır:

• 278 koltuk, yani yüzde 19,3, icracı direktörlere aittir.
• 1.160 koltuk icracı olmayan direktörlere aittir.
• ASX 200 yönetim kurullarının yüzde 70,0’ında yalnızca bir icracı direktör bulunmaktadır; bu kişi çoğunlukla CEO’dur.
• Kurulların yüzde 17,5’inde iki icracı direktör vardır.
• Kurulların yüzde 9,0’ında üç veya daha fazla icracı direktör vardır.

Bu güçlü ve sınırlı icracı direktör grubunda yalnızca 12 kadın bulunmaktadır. Kadınlar bütün icracı direktörlerin yüzde 4,3’ünü oluşturmaktadır.

Bu oran, kadınların ASX 200 yönetim kurullarındaki genel yüzde 12,3’lük temsilinden çok daha düşüktür. Yönetim kurullarındaki kadın ilerlemesinin büyük bölümü icracı olmayan üyeliklerde gerçekleşmiştir.

Şirket Büyüklüğü Yönetim Kurulunu Etkiliyor, Üst Yönetimi Etkilemiyor

Makale iki farklı istatistiksel sonuç bildirmektedir:

• Şirket büyüklüğü ile yönetim kurulundaki kadın oranı arasında pozitif ve istatistiksel olarak anlamlı ilişki vardır.
• Şirket büyüklüğü ile kadın üst yönetici sayısı arasında istatistiksel olarak anlamlı ilişki bulunmamaktadır.

Bu ayrım, büyük şirketlerin dış baskılar sonucunda yönetim kurullarını daha hızlı çeşitlendirebildiğini; ancak şirket içi kariyer yapısının aynı mekanizmayla değişmediğini düşündürmektedir.

Büyük şirketler daha görünürdür, daha fazla yatırımcı incelemesine maruz kalır ve daha geniş bir bağımsız direktör aday ağına erişebilir. Üst yönetici atamalarında ise kurum içi terfi, sektör deneyimi, operasyonel görevler ve uzun dönemli kariyer süreçleri belirleyici olabilir.

Bunlar makalenin verileriyle uyumlu açıklamalardır; fakat çalışma bu mekanizmaları nedensel olarak test etmemiştir.

Düzenleyici Değişiklikler ve Yönetim Kurulu İlerlemesi

ASX Kurumsal Yönetişim Konseyi 2010’da çeşitlilikle ilgili tavsiyelerini değiştirmiştir. Makalenin aktardığı üç temel beklenti şöyledir:

1. Şirketlerin çeşitlilik politikası oluşturması ve politikanın özetini açıklaması,
2. toplumsal cinsiyet çeşitliliğine yönelik ölçülebilir hedefler belirlemesi ve ilerlemeyi raporlaması,
3. liderlik pozisyonlarıyla bütün iş gücündeki kadın sayılarını ölçmesi ve açıklaması.

31 Aralık 2011 raporlama dönemi itibarıyla:

• ASX 200 şirketlerinin yüzde 61,8’i üç tavsiyenin tamamına göre raporlama yapmıştır.
• ASX 500 şirketlerinin yalnızca yüzde 35,8’i üç tavsiyenin tamamını uygulamıştır.
• Henüz zorunlu uygulama dönemine girmeden üç tavsiyeyi erken benimseyenlerin oranı ASX 200’de yüzde 16,3, ASX 500’de yüzde 11,0’dır.

Bu fark, büyük şirketlerin yönetişim tavsiyelerine daha hızlı yanıt verdiğini göstermektedir. Aynı zamanda kadın direktör oranının ASX 200’de ASX 500’den yüksek olmasıyla uyumludur.

Düzenleme Artışa Neden Oldu mu?

Makale, kurul çeşitliliğindeki iyileşmenin kurumsal yönetişim ilkelerinin değiştirilmesinden sonra ortaya çıktığını vurgulamaktadır. Ancak bu zaman sıralaması tek başına nedenselliği kanıtlamaz.

Aynı dönemde aşağıdaki etkenler de rol oynamış olabilir:

• Medya ve kamuoyu baskısının artması,
• yatırımcıların yönetim kurulu çeşitliliğini daha fazla sorgulaması,
• şirket direktörleri kuruluşlarının kadın adayları teşvik etmesi,
• başka ülkelerde hedef ve kota tartışmalarının yoğunlaşması,
• şirketlerin itibar ve yetenek yönetimi kaygıları,
• kadın direktör adaylarının daha görünür hâle gelmesi.

Çalışmanın desteklediği daha ihtiyatlı sonuç şudur: Ölçüm, açıklama ve hedef belirleme yönündeki düzenleyici baskı, kadınların yönetim kurullarındaki temsilinin hızlandığı dönemle aynı zamana denk gelmiştir. Üst yönetime benzer bir düzenleyici odak uygulanmadığında ilerleme çok daha sınırlı kalmıştır.

Uluslararası Hedef ve Kota Tartışması

Makale 2012’deki uluslararası politika ortamını da değerlendirmektedir.

• Norveç, şirket yönetim kurullarında zorunlu kota uygulayan ilk ülke olarak gösterilmektedir.
• İspanya, Fransa, Belçika, İtalya ve Hollanda’nın benzer kota veya hedef düzenlemeleri geliştirdiği belirtilmektedir.
• Birleşik Krallık’taki 2011 Davies Raporu, yönetim kurullarında yüzde 25 kadın temsiline yönelik gönüllü hedef önermiştir.
• Avrupa Birliği’nde halka açık şirketlerin icracı olmayan direktörlüklerinde 2020’ye kadar yüzde 40 kadın temsili hedefi tartışılmaktadır.
• Avustralya modeli, bütün şirketlere aynı kotayı koymak yerine şirketlerin kendi ölçülebilir hedeflerini açıklamasına dayanmaktadır.

Bunlar makalenin yayımlandığı 2012’deki politika tartışmalarıdır. Daha sonraki düzenleme ve sonuçları bu çalışmanın kapsamında değildir.

Ülkeler Arası Karşılaştırma

Makale, Anglo-Amerikan kurumsal yönetişim modeline sahip ülkeler arasında kaba bir karşılaştırma yapmaktadır. Buna göre Avustralya yönetim kurullarındaki kadın oranı:

• Birleşik Krallık ve Yeni Zelanda’dan daha yüksek,
• Amerika Birleşik Devletleri, Kanada ve Güney Afrika’dan daha düşüktür.

Avrupa’daki büyük şirketlerde ortalama kadın kurul üyeliği yüzde 13,7 olarak aktarılırken ASX 20’de oran yüzde 18,5’tir.

Üst yönetici temsili bakımından Avustralya’nın Yeni Zelanda, Amerika Birleşik Devletleri, Kanada ve Güney Afrika’nın gerisinde göründüğü belirtilmektedir.

Yazarlar karşılaştırmayı “rough comparison”, yani kaba karşılaştırma olarak nitelendirmektedir. Ülkelerin kurul yapıları, yönetici tanımları, raporlama kuralları ve örneklem seçimi farklı olabileceğinden oranlar doğrudan performans sıralaması olarak değerlendirilmemelidir.

Sektörler Arasındaki Farklılıklar

Kadınların kurullarda ve üst yönetimdeki temsili sektörlere göre önemli ölçüde değişmektedir.

Yönetim kurullarında yüksek temsil

On yıllık sayımlarda sürekli olarak öne çıkan sektörler:

• Sigortacılık,
• bankacılık,
• perakendedir.

Üst yönetimde yüksek temsil

• Perakende sektörü bütün sayımlarda ilk beş içinde yer almıştır.
• Telekomünikasyon, 2004 dışındaki sayımlarda ilk beşte bulunmuştur.
• ASX 200’de ilaç, biyoteknoloji ve yaşam bilimleri sektörü yüksek kadın yönetici oranıyla öne çıkmaktadır.
• ASX 500’de tüketici hizmetleri ve taşımacılık da görece yüksek oranlar göstermektedir.

Yorumda örneklem büyüklüğü sorunu

İlaç, biyoteknoloji ve yaşam bilimleri sektöründeki üç şirketin üçünün de kadın bilim insanı CEO’ya sahip olması dikkat çekicidir. Ancak sektör ASX 200 içinde yalnızca üç şirketten oluştuğu için tek bir atama bile oranı büyük ölçüde değiştirebilir. Makale bu eğilimin sağlamlığını test etmek için daha büyük örnekleme ihtiyaç olduğunu açıkça belirtmektedir.

Malzeme Sektöründeki Düşük Temsil

Kaynak ve madencilik patlamasına rağmen malzeme sektörü, son üç sayımda hem kadın kurul üyeleri hem de kadın yöneticiler bakımından en düşük beş sektör arasında kalmıştır.

Bu bulgu önemlidir; çünkü malzeme sektörü ASX 200 şirketlerinin dörtte birinden fazlasını oluşturmaktadır. Küçük bir sektördeki düşük oran toplam tabloyu az etkileyebilirken bu büyüklükteki bir sektördeki düşük temsil genel ortalamayı ciddi biçimde aşağı çekebilir.

Sermaye malları sektörü de 2004 dışındaki bütün sayımlarda kadın yönetim kurulu üyeliği bakımından en düşük beş sektör arasında yer almıştır.

Otomobil ve Parça Sektöründeki Sıfır Oranı Nasıl Okunmalı?

Otomobil ve parçaları sektörü on yıl boyunca kadın yönetim kurulu üyesi bulunmayan sektör olarak görünmektedir. Ancak makale bu sektörün her sayımda yalnızca bir veya iki ASX 200 şirketinden oluştuğunu ve 2008’de endekste bu sektörden şirket bulunmadığını belirtmektedir.

Bu nedenle yüzde sıfır, çok geniş bir sektör nüfusundaki kalıcı düzeni değil, son derece küçük bir paydadaki sonucu temsil etmektedir. Tek bir kadın ataması sektörün sıralamasını belirgin biçimde değiştirebilir.

Gayrimenkul Sektörü Hızlı Değişimin Örneği

Gayrimenkul sektörü, kısa sürede değişimin mümkün olduğuna örnek gösterilmektedir:

• 2008’de kadınlar sektörün yönetim kurulu üyelerinin yüzde 6’sını oluşturmuştur.
• 2012’de oran yüzde 14,8’e yükselmiştir.

Sektörün yüksek kadın istihdamına sahip olması ve ASX 200’de malzemeden sonra ikinci büyük sektör konumunda bulunması, bu artışı genel tablo açısından önemli hâle getirmektedir.

Yazılım ve Hizmetlerde Olası Yönetici Hattı

Yazılım ve hizmetler sektörü, on yılın ilk yarısında kadın üst yöneticiler bakımından ilk beş sektör arasında yer almış, 2010 ve 2012’de bu gruptan çıkmıştır. Buna karşılık daha sonra kadın yönetim kurulu üyeliğinde ilk beşe yükselmiştir.

Yazarlar bunun olası bir “direktör aday hattını” gösterebileceğini belirtmektedir. Sektörde daha önce üst yönetim deneyimi kazanan kadınlar yıllar sonra icracı olmayan kurul görevlerine geçmiş olabilir.

Bu yorum makalede açıkça hipotez olarak sunulmaktadır; bireysel kariyer hareketleriyle doğrulanmış bir sonuç değildir.

Az Sayıda Kadına Çok Sayıda Yönetim Kurulu Görevi

ASX 200’deki 177 kadın yönetim kurulu koltuğu 129 farklı kadın tarafından doldurulmaktadır:

• 27 kadın iki ASX 200 kurulunda görev yapmaktadır.
• Dokuz kadın ikiden fazla ASX 200 kurulunda görev yapmaktadır.
• ASX 500’e geçildiğinde üç veya daha fazla kurul üyeliği bulunan altı kadın daha ortaya çıkmaktadır.

Birden fazla kurul üyeliğinin cinsiyete göre dağılımı:

Bu örüntü, şirketlerin kadın direktör ararken yeni adaylar geliştirmekten çok daha önce kurul deneyimi kazanmış sınırlı sayıdaki kadınlara yönelebileceğini düşündürmektedir.

Kadın koltuklarının artması ile yönetim kurullarına giren benzersiz kadın sayısının artması aynı şey değildir. Sağlıklı bir aday hattının değerlendirilmesinde hem koltuk sayısı hem de bu koltukları dolduran farklı kişi sayısı izlenmelidir.

Tek Kadın mı, Kritik Kütle mi?

2012’de ilk kez kadın direktör bulunan ASX 200 şirketlerinin sayısı, hiç kadın direktörü olmayan şirketlerin sayısını aşmıştır. Ancak bir kurulda yalnızca tek kadın bulunması, gerçek karar etkisinin oluşması için yeterli olmayabilir.

ASX 200 şirketlerinde:

• Birden fazla kadın direktöre sahip şirket oranı 2010’da yüzde 13,0’dan 2012’de yüzde 23,0’a çıkmıştır.
• Kadınların kurulun en az yüzde 25’ini oluşturduğu şirket oranı yüzde 7,0’dan yüzde 15,0’a yükselmiştir.
• Tabcorp Holdings, Pacific Brands ve Spark Infrastructure’da kadınlar kurul üyelerinin en az yüzde 50’sini oluşturmuştur.

Makalenin başvurduğu akademik araştırmalara göre üç veya daha fazla kadın üye, kurul kararlarında “kritik kütle” oluşturabilir. İki kadın birbirlerinin görüşlerinin duyulmasına yardımcı olabilir; üç kadın bulunduğunda üyeler yalnızca “kadın bakış açısının temsilcisi” olarak değil, birbirinden farklı bireyler olarak algılanabilir.

Ancak üç sayısı otomatik başarı eşiği değildir. Etki aşağıdaki koşullara da bağlıdır:

• Kurulun toplam büyüklüğü,
• kadın üyelerin görev ve komite konumları,
• mesleki deneyimleri,
• kurul içindeki sosyal ilişkiler,
• başkanın toplantı yönetimi,
• üyelerin görüşlerine verilen ağırlık,
• kurulun yaş, etnik köken, meslek ve düşünce çeşitliliği.

Üç veya Daha Fazla Kadın Üyesi Bulunan Kurullar

2011 raporlama döneminin sonunda ASX 200’de üç veya daha fazla kadın kurul üyesi bulunan yedi şirket şunlardır:

• Commonwealth Bank,
• Westpac,
• QBE Insurance,
• AMP,
• Qantas,
• Spark Infrastructure,
• Pacific Brands.

ASX 500 içindeki daha geniş grupta Blackmores Ltd ve Chorus Ltd de üç veya daha fazla kadın kurul üyesine sahiptir.

Kurul Büyüklüğünün Etkisi

Üç kadın üye, altı kişilik bir kurulda yüzde 50 temsil anlamına gelirken 14 kişilik bir kurulda yaklaşık yüzde 21 temsil anlamına gelir. Bu nedenle aynı kadın sayısının karar etkisi kurul büyüklüğüne göre değişebilir.

Makale, kadın üyelerin erkek üyelerin yerine değil de kurula ek koltuk açılarak atanması durumunda göreli etkilerinin daha düşük kalabileceğini belirtmektedir. Bununla birlikte sayım verileri kurulların büyümek yerine hafifçe küçüldüğünü göstermektedir:

• ASX 200 ortalama kurul büyüklüğü 2008’de 7,5 kişidir.
• 2010’da 7,3 kişiye düşmüştür.
• 2012’de 7,2 kişidir.
• ASX 500’de 2012 ortalaması 6,4 kişidir.

Bu nedenle kadın oranındaki yükselişin yalnızca ek koltuk yaratılarak sağlandığına ilişkin açık bir işaret bulunmamaktadır.

Çeşitlilik Yalnızca Cinsiyetten İbaret Değildir

Makale, kritik kütlenin öneminin kurulun genel çeşitlilik düzeyine bağlı olduğunu belirtmektedir. Yaş, toplumsal arka plan, etnik köken, mesleki deneyim ve ilgi alanları bakımından çeşitlendirilmiş bir kurulda tek bir kadın üyenin tamamen yalnızlaşma ihtimali daha düşük olabilir.

Buna karşılık birbirine çok benzeyen erkek üyelerden oluşan homojen bir kurulda tek kadın üye, bütün kadınların temsilcisi gibi değerlendirilme veya görüşlerinin cinsiyeti üzerinden yorumlanması riskiyle karşılaşabilir.

Bu bölümdeki yorumlar, sayım verilerinin doğrudan ölçtüğü sonuçlar değildir. Makalede başvurulan önceki araştırmalar ve bir direktörün 2010’daki çeşitlilik kolokyumunda aktarılan yorumu üzerinden tartışılmaktadır.

Yönetim Kurulu Komitelerinde Kadınlar

Kadınlar yönetim kuruluna girdikten sonra üç temel kurul komitesinden birine başkanlık etme bakımından erkeklere yakın bir orana ulaşmaktadır:

• Kadın direktörlerin yüzde 30,0’ı temel komitelerden birinin başkanıdır.
• Erkek direktörlerde oran yüzde 35,1’dir.

Kadınların denetim ve ücretlendirme komitelerine başkanlık etme ihtimali erkeklerden daha yüksek; aday gösterme komitesine başkanlık etme ihtimali ise daha düşüktür.

Aday gösterme komitesi yeni kurul üyelerinin belirlenmesinde önemli rol oynadığı için makale, daha fazla kadının bu komitelerin başkanlığına getirilmesini önerir.

Kadın Kurul Başkanlarının Mesleki Geçmişi

ASX 200’deki altı ve ASX 500’deki yedi kadın kurul başkanının geçmişleri incelendiğinde neredeyse tamamının:

• Finans,
• muhasebe,
• hukuk,
• profesyonel hizmetler,
• yatırım bankacılığı

alanlarında deneyim taşıdığı belirtilmektedir.

Bu örüntü, kadınların kurul başkanlığına ulaşmasında belirli profesyonel yolların öne çıktığını düşündürmektedir. Ancak yalnızca 13 kişilik küçük ve seçilmiş bir gruba dayandığı için bütün kadın direktörlere genellenemez.

ASX 500 Kadın Direktörlerinin Deneyimleri

Geçmiş bilgisi bulunan 262 kadın direktör arasında:

• 113 kişinin genel kıdemli yönetici deneyimi,
• 110 kişinin hukuk, muhasebe veya finans alanında mesleki yeterliliği,
• 20 kişinin insan kaynakları veya danışmanlık gibi diğer kurumsal destek deneyimi,
• 25 kişinin düzenleyici, siyasetçi veya akademisyen olarak kamu hizmeti deneyimi,
• 35 kişinin ilgili şirkete özgü sektör deneyimi

bulunduğu aktarılmaktadır.

Bu sayıların toplamı 262’yi aştığı için kategorilerin birbirini dışlamadığı anlaşılmaktadır. Bir kadın direktör hem kıdemli yönetici hem hukukçu veya finans uzmanı gibi birden fazla deneyim grubunda yer alabilir.

Yeni Kadın ve Erkek Direktörlerin Kariyer Farkları

Makalenin başvurduğu Birleşik Krallık araştırmasına göre:

• Kadın direktörlerin yönetim kurullarına uluslararası çeşitlilik getirme olasılığı daha yüksektir.
• Kadın direktörlerin MBA derecesine sahip olma olasılığı daha yüksektir.
• Yeni erkek direktörlerin CEO veya operasyon direktörlüğü dâhil büyük şirket deneyimi taşıma olasılığı daha yüksektir.
• Yeni kadın direktörlerin daha küçük şirketlerin yönetim kurullarında görev yapmış olma olasılığı daha yüksektir.

Bu sonuçlar 2012 Avustralya sayımında üretilmiş özgün bulgular değildir; makalenin uluslararası literatürden aktardığı araştırma sonuçlarıdır.

PDF’nin 13. Sayfasındaki “En İyi Performans Gösteren Şirketler” Tablosu

Tablo 1, en az iki kadın yönetim kurulu üyesine ve en az iki kadın icracı KMP’ye sahip şirketleri listelemektedir. “En iyi performans”, yalnızca bu toplumsal cinsiyet temsili ölçütüne ilişkindir; şirketlerin kârlılığını, piyasa getirisini veya yönetişim kalitesinin tamamını ifade etmez.

Tablonun Gösterdiği Temel Örüntüler

Tabloda kurul temsili ile üst yönetim temsili aynı yönde olmakla birlikte her şirkette aynı düzeyde değildir.

• Pacific Brands, kurulda yüzde 57,1 ve icracı KMP’de yüzde 62,5 kadın oranıyla her iki düzeyde yüksek temsil göstermektedir.
• Spark Infrastructure’ın kurulunda kadın oranı yüzde 50,0, icracı KMP’de yüzde 66,7’dir.
• Specialty Fashion Group’ta kurul oranı yüzde 33,3 iken dört icracı KMP’nin üçü kadındır; oran yüzde 75,0’dır.
• Rio Tinto’da iki kadın kurul üyesi bulunmasına rağmen 14 kişilik kurul nedeniyle oran yüzde 14,3’tür.
• National Australia Bank’ta iki kadın üye, 13 kişilik kurulun yüzde 15,4’ünü oluşturmaktadır.

Bu örnekler, kişi sayısının tek başına yeterli olmadığını ve toplam kurul ya da yönetici grubu büyüklüğünün oranı belirlediğini göstermektedir.

Yönetim Kurulu İçin Dışarıdan, Üst Yönetim İçin İçeriden Aday Bulma

Makalenin kadın kurul üyeliği ile kadın yöneticilik arasındaki ayrışma için sunduğu ikinci açıklama, aday yollarının farklılığıdır.

Bir kişi başka bir şirkette, hukuk bürosunda, yatırım bankasında, kamu kurumunda veya akademide başarılı olduktan sonra bağımsız kurul üyesi olabilir. Bu nedenle şirket, kendi içindeki terfi hattı zayıf olsa bile dışarıdan kadın direktör atayabilir.

Üst düzey yöneticilikte ise adayın çoğunlukla:

• Sektörü yakından tanıması,
• operasyon yönetmesi,
• gelir ve zarar sorumluluğu taşıması,
• birden fazla yönetim kademesinden geçmesi,
• uzun süreli kurum veya sektör deneyimi kazanması

beklenmektedir.

Kadınlar erken ve orta kariyer aşamalarında hat yönetimi görevlerine yeterince geçirilmiyorsa üst yönetici havuzundaki oran yıllar sonra da düşük kalacaktır.

İş, Aile ve Zaman Yükümlülükleri

Çalışma, üst yönetim hattının yoğun zaman ve kesintisiz erişilebilirlik beklentisinin aile ve diğer toplumsal sorumluluklarla çatışabileceğini belirtmektedir. Kariyer ilerlemesinin kritik dönemlerinde kadınlar bu sorumlulukları dengelemeye çalışırken erkek yöneticilerin kariyerlerine öncelik verme imkânı daha yüksek olabilir.

Yazarların çözüm önerisi yalnızca kadınlara özel esneklik değildir. Bütün çalışanlar ve yöneticiler için daha iyi iş-yaşam dengesi oluşturulması gerektiğini savunmaktadır.

Bu açıklama, makalede yeni anket veya zaman kullanımı verisiyle test edilmemiştir. Önceki araştırmalar, sayım sonuçları ve kurumsal kariyer yapısına dayanan yorumdur.

Neden Belirsiz Temenniler Yeterli Değil?

ASX çeşitlilik açıklamalarına göre şirketler çeşitlilik politikası hazırlamakta veya kadın oranlarını raporlamakta büyük güçlük yaşamamaktadır. En düşük uyum, ölçülebilir hedef belirleme alanında görülmektedir.

“Kadın liderliğini destekliyoruz” biçimindeki genel açıklamalar:

• Hangi orana ulaşılacağını,
• hangi tarihte ulaşılacağını,
• hangi yöneticinin sorumlu olduğunu,
• hangi kariyer aşamasına müdahale edileceğini,
• ilerlemenin nasıl ölçüleceğini

belirtmediği için hesap verebilirlik oluşturmayabilir.

Makale bu nedenle sayısal, zaman sınırlı ve kurumsal stratejiye bağlanmış hedefler önermektedir.

Önerilen Şirket Uygulamaları

Yazarların şirketler için geliştirdiği öneriler şunlardır:

• Yönetim kurulu çeşitliliği için kısa ve uzun vadeli ölçülebilir hedefler belirlemek,
• gelecekteki kurul boşluklarını önceden planlamak,
• halefiyet planlarında kadın adayları aktif biçimde değerlendirmek,
• daha fazla kadını aday gösterme komitesi başkanlığına getirmek,
• kadın yöneticilere hat yönetimi ve operasyon sorumluluğu vermek,
• kadınların işe alınması kadar kurumda tutulmasına da hedef koymak,
• çeşitlilik hedeflerini yönetici performans göstergelerine eklemek,
• hedefleri stratejik zaman çizelgelerine bağlamak,
• üst yönetimde iş-yaşam dengesini geliştirmek,
• şirketin bütün kademelerindeki kadın oranını düzenli olarak ölçmek.

Düzenleyici Kuruma Yönelik Öneriler

ASX Kurumsal Yönetişim Konseyi için öneriler:

• Şirketlerin çeşitlilik hedeflerini açık sayılarla ifade etmesini teşvik etmek,
• hedeflere yönelik sayısal ilerlemenin açıklanmasını istemek,
• “kıdemli yönetici” kavramına daha açık ve ortak bir tanım getirmek,
• şirketler arasında daha doğru karşılaştırmaya imkân verecek raporlama kılavuzu hazırlamak.

Yatırımcılara Yönelik Öneriler

Makale yatırımcıların ve yatırım kuruluşlarının şirketlerle yaptıkları yönetişim görüşmelerinde çeşitlilik politikası, ölçülebilir hedefler ve raporlama performansına özel önem vermesini önermektedir.

Bu yaklaşımda yatırımcı yalnızca yayımlanan kadın oranına bakmamalıdır. Şu soruları da sormalıdır:

• Şirket hedef belirlemiş mi?
• Hedefe ulaşmak için sorumlu yönetici kim?
• Yönetim kurulu ve üst yönetim ayrı ayrı ölçülüyor mu?
• Kadınlar gelir ve operasyon sorumluluğu taşıyan görevlere geçiriliyor mu?
• İlerleme yıllar içinde raporlanıyor mu?
• Yeni kadın yetenek havuzu genişliyor mu, yoksa aynı kişiler tekrar mı atanıyor?

Çalışmanın Güçlü Yönleri

• Yönetim kurulu ile üst yönetici temsilini birbirinden ayırması.
• Yalnızca genel kadın oranını değil, CEO, kurul başkanı, icracı direktör, KMP ve EMT düzeylerini ayrı incelemesi.
• ASX 200 ile ASX 500’i karşılaştırarak şirket büyüklüğü farkını görünür kılması.
• 2002–2012 arasındaki eğilimi tarihsel olarak izlemesi.
• Koltuk sayısı ile farklı kadın sayısı arasındaki ayrımı göstermesi.
• Birden fazla kurul üyeliğinin kadınlarda daha yoğun olduğunu ortaya koyması.
• Tek kadın temsili ile kritik kütleyi birbirinden ayırması.
• Sektörlerin büyüklüğünü ve küçük paydalardaki yüksek veya düşük oranların yanıltıcılığını dikkate alması.
• Yönetim kurulu büyüklüğünün temsil oranına etkisini tartışması.
• Politika açıklamalarını ölçülebilir hedeflere dönüştürmeye odaklanması.
• Kurul üyeliğine giden dış yol ile üst yönetime giden şirket içi kariyer hattını ayırması.
• Kurumsal, düzenleyici ve yatırımcı düzeyindeki önerileri birlikte ele alması.

Çalışmanın Temel Sınırlılıkları

• Veriler 2012 dönemine aittir ve güncel kadın liderliği oranlarını göstermez.
• Makale bütün sayım metodolojisini ve ham veri setini yeniden sunmamaktadır.
• Yıllar arasındaki sayımlar aynı kişileri ve aynı şirketleri kesintisiz izleyen panel araştırması değildir.
• ASX endekslerinin şirket bileşimi zaman içinde değişebilir.
• Yönetim kurulu verileriyle üst yönetim verilerinin tanımları ve raporlama zorunlulukları farklıdır.
• KMP ve EMT tanımları aynı kişileri kapsamayabilir.
• Şirketler üst yönetim ekibini farklı biçimde tanımlayabilir.
• Bazı yabancı şirketler Avustralya Şirketler Kanunu kapsamında KMP açıklamak zorunda değildir; KMP analizi ASX 200’deki 188 şirket üzerinden yapılmıştır.
• İstatistiksel olarak anlamlı olduğu belirtilen ilişkiler için model ayrıntıları ve p değerleri verilmemiştir.
• Düzenleyici değişiklik ile kadın atamalarındaki artış arasında nedensellik kurulmamıştır.
• Uluslararası karşılaştırmalar farklı ülke tanımları ve örneklemleri nedeniyle kabadır.
• Sektörel grupların bazıları yalnızca birkaç şirketten oluşmaktadır.
• Yüksek kadın oranı, küçük payda nedeniyle tek bir atamadan kaynaklanabilir.
• Kritik kütle etkisi bu veri setinde doğrudan test edilmemiştir.
• Kadınların kurul kararları üzerindeki gerçek etkisi, toplantı davranışı veya oy sonuçları ölçülmemiştir.
• Kurul çeşitliliğinin şirketin finansal ya da toplumsal performansına etkisi analiz edilmemiştir.
• Çalışma kadınların kendi deneyimlerini inceleyen yeni görüşme veya anket verisi sunmamaktadır.
• Kariyer-aile çatışması açıklaması bu makalenin verileriyle doğrudan sınanmamıştır.
• Tablo 1’e girmek, şirketin bütün çeşitlilik uygulamalarında başarılı olduğunu göstermez.
• Kadın sayıları ikili cinsiyet sınıflandırmasına dayanmakta; farklı cinsiyet kimlikleri ele alınmamaktadır.
• Yönetim kurulu koltuğu sayıları, benzersiz kişi sayısını olduğundan yüksek gösterebilir.
• PDF’deki Şekil 1’in dikey eksen değerleri ve açıklama anahtarı yazar sürümünün sayfa düzeninde yeterince okunaklı değildir.

Çalışma Ne Söylüyor?

• ASX 200 yönetim kurullarındaki kadın oranının 2010–2012 döneminde belirgin biçimde arttığını söylüyor.
• Kadınların üst yönetici kadrolarındaki temsilinin aynı hızda yükselmediğini gösteriyor.
• Büyük şirketlerde kadın direktör oranının daha yüksek olduğunu bildiriyor.
• Şirket büyüklüğü ile kadın üst yönetici sayısı arasında aynı ilişkinin görülmediğini belirtiyor.
• Kadın yönetim kurulu koltuklarının sınırlı sayıdaki deneyimli kadın arasında yoğunlaşabildiğini gösteriyor.
• Birden fazla kadın üyenin bulunmasının sembolik tek kişilik temsilden daha etkili olabileceğini tartışıyor.
• Yönetim kurulu üyeliğine ve üst yöneticiliğe giden kariyer yollarının farklı olduğunu savunuyor.
• Düzenleyici dikkat ve ölçülebilir hedefler olmadan ilerlemenin çok yavaş olabileceğini ileri sürüyor.
• Kadınların hat yönetimi görevlerine daha fazla geçirilmesi gerektiğini savunuyor.
• Şirketlerin belirsiz niyet açıklamaları yerine ölçülebilir hedefler belirlemesini öneriyor.

Çalışma Ne Söylemiyor?

• Kadınların yönetim kurullarına atanmasının şirket performansını kesin olarak artırdığını göstermiyor.
• 2010 yönetişim değişikliklerinin artışın tek nedeni olduğunu kanıtlamıyor.
• Üç kadın üyenin bulunduğu her kurulun daha iyi karar vereceğini kanıtlamıyor.
• Kadınların tek ve ortak bir liderlik biçimine sahip olduğunu ileri sürmüyor.
• Bütün sektörlerin aynı aday havuzuna veya kariyer yapısına sahip olduğunu varsaymıyor.
• Yönetim kurulundaki artışın üst yönetim engellerini ortadan kaldırdığını söylemiyor.
• Gönüllü hedeflerin zorunlu kotalardan her koşulda daha etkili olduğunu göstermiyor.
• Zorunlu kotaların şirket performansını artırdığı veya azalttığı sonucuna varmıyor.
• 2012 oranlarının günümüzde de geçerli olduğunu söylemiyor.
• Tablo 1’deki şirketlerin finansal açıdan en başarılı şirketler olduğunu iddia etmiyor.
• Kadınların kariyer ilerlemesindeki bütün engelleri yalnızca aile sorumluluklarıyla açıklamıyor.
• Sayısal temsilin tek başına eşit karar gücü anlamına geldiğini savunmuyor.

Geçmiş, Bugün ve Gelecek Açısından Önemi

Çalışma geçmiş açısından, uzun süre çok yavaş ilerleyen yönetim kurulu çeşitliliğinin düzenleyici ilgi, açıklama yükümlülüğü ve ölçülebilir hedeflerin gündeme gelmesiyle kısa sürede hızlanabileceğini gösteren tarihsel bir örnek sunmaktadır.

Kurumsal yönetişim açısından temel ders, ölçülen alanın daha hızlı değişebilmesidir. Yönetim kurulları kamuya açık biçimde izlenmiş ve hedeflerin odağına yerleştirilmişken üst yönetici hattı daha az görünür kalmıştır. Sonuç olarak kurul üyeliği ilerlerken şirket içindeki kariyer yapısı benzer hızda dönüşmemiştir.

Bugün açısından makalenin temel sorusu hâlâ önemlidir: Bir şirket üst düzeyde birkaç görünür atama yaptığında, bu atamalar kuruluşun bütününde fırsat eşitliğini gösterir mi? Kadınların orta kademe, hat yönetimi, gelir sorumluluğu ve CEO aday havuzundaki konumu ayrıca ölçülmeden bu soruya yanıt verilemez.

Gelecek araştırmaların yalnızca kaç kadının yönetim kurulunda bulunduğunu değil, şu göstergeleri birlikte incelemesi gerekir:

• Yeni atanan benzersiz kadın sayısı,
• kadınların aynı anda kaç kurulda görev yaptığı,
• icracı ve icracı olmayan görev dağılımı,
• hat yönetimi ve destek fonksiyonları arasındaki fark,
• terfi ve kurumda kalma oranları,
• ücret ve yetki düzeyleri,
• komite başkanlıkları,
• CEO halefiyet havuzu,
• esnek çalışma ve bakım sorumluluklarının kariyer etkileri,
• sayısal temsil ile gerçek karar etkisi arasındaki ilişki.

Çalışmanın Yöntemi ve Bulguları

Araştırma Tasarımının Niteliği

Veri Toplama Mantığı

Catalyst yaklaşımı, yönetim kurullarını şirketlerin son tamamlanan raporlama dönemine göre saymaktadır. Bu yöntem belirli bir tarihte karşılaştırılabilir anlık görüntü üretir; fakat raporlama dönemi sonrasındaki yeni atamalar sonuçlara gecikmeli yansır.

Üst yönetim verilerinde iki farklı kaynak mantığı bulunmaktadır:

• Yasal veya muhasebe raporlamasına konu olan KMP verileri,
• CEO’ya doğrudan rapor verenleri kapsayan daha geniş EMT verileri.

KMP karşılaştırması daha standart olmakla birlikte bütün yabancı şirketler aynı açıklama yükümlülüğüne tabi değildir. Dipnota göre KMP analizi ASX 200’deki 188 şirket üzerinden yürütülmüştür.

Temel Sonuçların Özeti

Temel Araştırma Çıkarımı

Çalışmanın merkezî çıkarımı şu karşılaştırmaya dayanmaktadır:

Bilimsel Sonuçların Güven Düzeyi

Doğrudan sayımla desteklenen en güçlü sonuçlar şunlardır:

• Kadınların yönetim kurulu koltuklarındaki oranı yükselmiştir.
• Kadınların üst yönetici pozisyonlarındaki oranı daha düşük ve daha durağandır.
• ASX 200 şirketleri ASX 500’e göre daha yüksek kadın kurul temsiline sahiptir.
• Kadın kurul üyelerinin birden çok kurulda görev yapma oranı erkeklerden yüksektir.
• Kadınların icracı direktörlük ve hat yönetimi pozisyonlarındaki oranı özellikle düşüktür.

Daha ihtiyatlı değerlendirilmesi gereken yorumlar şunlardır:

• Yönetişim ilkelerindeki değişikliğin artışa neden olduğu,
• üç kadın üyenin her kurulda gerçek kritik kütle oluşturduğu,
• iş-aile çatışmasının üst yönetimdeki düşük temsilin belirli büyüklükteki nedeni olduğu,
• yazılım sektöründeki kadın yöneticilerin daha sonra kurullara geçtiği,
• belirli hedef veya kota modelinin diğer bütün modellerden üstün olduğu.

Gelecek Araştırmalar İçin Gerekli Çalışmalar

• Aynı şirketleri ve aynı yöneticileri yıllar boyunca izleyen panel araştırmaları yapılmalıdır.
• Kurul atamalarıyla düzenleyici değişiklikler arasındaki nedensellik karşılaştırmalı tasarımlarla sınanmalıdır.
• KMP ve EMT için ortak ve karşılaştırılabilir tanımlar geliştirilmelidir.
• Hat yönetimi, destek görevleri ve gelir sorumluluğu taşıyan pozisyonlar ayrı izlenmelidir.
• Kadın ve erkeklerin terfi, ayrılma ve kurumda kalma oranları karşılaştırılmalıdır.
• Birden fazla kurul üyeliğinin aday havuzunu genişletip genişletmediği incelenmelidir.
• Üç veya daha fazla kadın üyenin karar süreçlerine gerçek etkisi toplantı ve oylama verileriyle test edilmelidir.
• Komite başkanlığı, gündem belirleme ve CEO seçimi gibi yetki göstergeleri ölçülmelidir.
• Kurul çeşitliliğinin şirket performansına etkisi sektör, büyüklük ve seçim yanlılığı denetlenerek araştırılmalıdır.
• Gönüllü hedeflerle zorunlu kotaların uzun vadeli etkileri karşılaştırılmalıdır.
• Esnek çalışma, bakım sorumlulukları ve kariyer kesintilerinin üst yönetim hattına etkisi ölçülmelidir.
• Şirketlerin hedef açıklamasıyla fiilî sonuçları arasındaki fark incelenmelidir.

Kaynak ve Yöntem Notu

Çalışmanın tam özgün adı:Women in Leadership

Yazarların tam listesi ve sıralaması: Alice Klettner, Martijn Boersma ve Thomas Clarke.

Eş katkı veya eş birinci yazarlık: Belirtilmemiştir.

Sorumlu yazar: PDF’de sorumlu veya iletişim yazarı işareti bulunmamaktadır.

Kurumsal bağlantılar: Yüklenen yazar sürümünde kurum bilgisi bulunmamaktadır. Bu nedenle makalenin yayımlandığı tarihteki yazar-kurum eşleşmeleri PDF üzerinden doğrulanamamaktadır.

Dergi:Keeping Good Companies.

Cilt ve sayı: Cilt 64, Sayı 11.

Sayfa aralığı: 648–654.

Yayın yılı: 2012.

ISSN: 1444-7614.

Yayınevi: Makalenin yayımlandığı dönemde Chartered Secretaries Australia.

DOI: PDF’de ve doğrulanabilen yayın kaydında DOI belirtilmemiştir.

Hakemlik durumu: Yüklenen belge, hakem değerlendirmesinden geçmiş makalenin yazar tarafından kabul edilmiş sürümüdür. Nihai yayımlanmış sürüm dergide yer almaktadır.

Lisans: Yüklenen yazar sürümü Creative Commons Attribution 4.0 International lisansıyla paylaşılmıştır. Belge, atıfta nihai dergi sürümünün kullanılmasını istemektedir.

Önerilen atıf: Alice Klettner, Martijn Boersma & Thomas Clarke (2012). Women in leadership. Keeping Good Companies, 64(11), 648–654.

Yazar sürümü bağlantısı:Women in Leadership – açık erişimli yazar sürümü

Temel sayım kaydı:2012 Australian Census of Women in Leadership – UTS OPUS

Makalenin veri niteliği: Çalışma yeni bir deney veya katılımcı araştırması sunmamakta; 2012 Australian Census of Women in Leadership verilerini, ilişkili raporlama verilerini ve önceki akademik araştırmaları yorumlamaktadır.

Ölçüm birimleri: Yönetim kurulu sonuçları kurul koltukları ve şirket oranlarıyla; üst yönetim sonuçları KMP ve EMT tanımlarına göre ölçülmektedir. Bu iki yönetici tanımı birbirinin yerine kullanılmamalıdır.

Şekil notu: PDF’deki Şekil 1, 2002–2012 döneminde kadınların yönetim kurulu, üst yönetim, CEO ve kurul başkanlığı pozisyonlarındaki temsilini karşılaştırmaktadır. Yazar sürümünün yeniden düzenlenmiş sayfalarında grafik açıklama anahtarı ayrı konuma taşındığından kesin oranlar görsel çizgilerden değil, ana metinden alınmıştır.

Tablo notu: Tablo 1’de listelenen “en iyi performans gösteren şirketler”, en az iki kadın kurul üyesi ve en az iki kadın icracı KMP’ye sahip şirketlerdir. İfade finansal performans sıralaması anlamına gelmemektedir.

Bu Türkçe makale, yüklenen PDF’nin bütün metni, Şekil 1’i, şirket tablosu, politika önerileri ve dipnotları incelenerek hazırlanmıştır. Çalışmada bulunmayan güncel oran, şirket bilgisi, nedensel sonuç veya finansal performans iddiası eklenmemiştir.

Yüzde 8,4’ten yüzde 12,3’e veya yüzde 46,0’dan yüzde 61,5’e değişim gibi değerler PDF’den alınmıştır. Yüzde puan farkları, bu değerler arasındaki açık aritmetik farkı göstermek amacıyla hesaplanmıştır.

Makalenin “şirket büyüklüğü ile kadın kurul oranı arasında istatistiksel olarak anlamlı ilişki” sonucu aktarılmıştır; ancak çalışmada regresyon tablosu, katsayı, standart hata, güven aralığı ve p değeri bulunmadığı açıkça belirtilmiştir.

Makale tarihsel niteliktedir. 2012’deki şirketler, mevzuat tartışmaları, hedefler ve ülke karşılaştırmaları güncel durumu temsil eden veriler olarak değerlendirilmemelidir.